por Jaime Acuña Aladro.

Existen distintos tipos de gerentes de Venta. Están los bomberos, los manejadores de objeciones, los hacedores de excepciones, los súper cerradores de negocios, los constructores de cimientos, los creadores de accesos, los coordinadores de equipos y los instructores de habilidades. ¿Cuál es usted?

Todos ustedes han sido vendedores muy exitosos y, probablemente, ese éxito les costará su trabajo”, fueron las palabras con las que un gerente general le dio la bienvenida a un grupo de gerentes de venta, recién ascendidos en varias divisiones de la compañía. “Cerca de un tercio de ustedes no estará con nosotros el próximo año, porque van a fracasar”, les dijo.

Aunque suene duro y para algunos, extraño, estas palabras tienen sustento real. Y la razón por la cual un tercio de esos nuevos gerentes de venta fracasarán, es porque no serán capaces de dejar de vender, olvidando que ahora son gerentes. Porque el vender es para los vendedores, no para los gerentes, quienes deben preocuparse ahora de la gestión.

Las investigaciones recientes muestran que aquellos gerentes que se involucran activamente en la venta, crean un verdadero resentimiento y malestar entre sus vendedores. De hecho, cuando la fuerza de ventas es consultada acerca de los cambios que le gustaría presenciar en la gerencia (de ventas), la expectativa común se relaciona con cambios en la labor de los gerentes, pidiendo que éstos dejen de actuar como súper vendedores.

“Mi jefe ha salido conmigo en seis visitas. En cada una de ellas, él hizo la venta y yo no tuve la oportunidad ni siquiera de abrir mi boca frente al cliente. Por lo tanto, no entiendo cómo puede juzgar mis habilidades en venta si nunca me ha visto vender”, dicen recurrentemente los vendedores.

¿El desafío es, entonces, mantener alejados a los gerentes de las ventas? No. Las investigaciones han demostrado que eso sería apostar al fracaso. Lo relevante aquí es el rol que el gerente de ventas desempeña en las visitas, ya que la forma en que se vende como gerente es muy distinta a la forma en que se vende como vendedor.

Para muchos gerentes de venta, el estar directamente involucrados en el proceso ha dañado la venta en vez de haberla ayudado. ¿Qué ha ido mal? Lo más probable es que sus hábitos estén basados en los cuatro roles de venta de un gerente de venta que fracasa.

Los roles que fracasan

• El Bombero:

Es un individuo de alta energía, que lo único que quiere es una oportunidad para verse involucrado en la venta. En el momento en que se presenta el menor problema en una cuenta, el bombero llega al lugar de inmediato para tratar de apagar las llamas. Términos como planificar, estrategia de cuentas o instruir, muy a menudo están completamente ausentes de su vocabulario. Como resultado, el bombero es reactivo.

Por ejemplo, cuando un gerente bombero siente que algo anda mal o que las ventas no están progresando lo suficientemente rápido, realiza inmediatamente una visita al cliente, sin un conocimiento adecuado respecto del avance que el vendedor ha logrado con la cuenta. Por lo mismo, muchas veces dice cosas que destruyen meses de esfuerzo e, incluso, puede causar la renuncia de buenos vendedores como protesta por su interferencia.

Es probable que en su propia organización existan gerentes de ventas que son bomberos. Su necesidad de involucrarse activamente es tan grande, que algunas veces provocarán problemas para tener la satisfacción personal de poder solucionarlos con el cliente.

• El manejador de objeciones:

Los gerentes atrapados en este papel tratan la venta como si el cliente estuviera permanentemente mostrando una serie de barreras u objeciones que deben ser superadas. Al preparase para una presentación, su primera pregunta es generalmente: ¿Qué objeciones manifestarán los clientes?

Estos gerentes se especializan en responderle al cliente de manera inteligente difíciles preguntas, gracias a sus habilidades de oratoria. El manejador de objeciones generalmente levantará objeciones innecesarias para así poder mostrar sus habilidades para manejarlas.

En entrevistas que se han realizado a clientes, para encontrar las razones de la pérdida de ventas, éstos señalan que se sentían tratados como un antagonista. “Todo su esfuerzo de ventas parecía estar enfocado en ganar, como si estuviera compitiendo contra nosotros en vez de ayudarnos. Sus respuestas eran satisfactorias, pero nos quedó la impresión de que nosotros éramos el enemigo”, señaló uno de ellos.

• El hacedor de excepciones:

Éste es el gerente de venta que, durante las visitas a clientes, hará concesiones que el vendedor no está autorizado a hacer. ¿Qué hay de malo en esto, si es el papel clásico de un gerente de venta en una visita?

Por ejemplo, en la venta de autos es habitual que el gerente de venta sea un hacedor de excepciones. “Déjeme hablar con el gerente”, suele decir el vendedor y se dirige a una oficina al fondo del pasillo. Unos minutos después, el gerente aparece y dice: “Generalmente no hacemos este tipo de concesiones, pero en su caso, haré una excepción e incluiré la patente dentro del precio”.

Efectivamente, ésta es una práctica común, pero el problema fundamental recae en el efecto que el hacedor de excepciones tiene en la credibilidad del vendedor. Si el cliente obtiene concesiones del gerente, no del vendedor, entonces, ¿cómo se percibirá al vendedor? Probablemente, el cliente verá al vendedor como menos capacitado para cerrar negocios que el gerente, afectando la relación vendedor-cliente.

La experiencia indica que una de las señales de este fenómeno es cuando el gerente se queja de que no puede desentenderse de las cuentas porque los clientes insisten en conversar solamente con él.

• El súper-cerrador de negocios:

En este rol, el gerente no puede resistir no estar en el cierre de la venta y, como resultado, da una atención desproporcionada a los contactos donde el negocio puede ser cerrado. Un gerente cuya atención está centrada sólo en los cierres, está descuidando el resto de los negocios que aún no están en esa etapa de la venta.

¿Los contactos de cierre son los únicos que importan? Estudios recientes sugieren que el éxito en la venta depende mucho más de los contactos iniciales del ciclo de venta que de los contactos de cierre. Es ya bastante malo dar una atención desproporcionada a los contactos de cierre, pero es aún peor cuando el gerente de venta insiste en tener un papel activo es esa fase.

Las investigaciones demuestran que los vendedores se quejan mucho de los gerentes súper cerradores de negocios. Si son exitosos, los vendedores hacen comentarios como: “mi gerente entra en el último minuto y se lleva todos los aplausos por cerrar una venta, donde yo he trabajado por mucho tiempo”. Y si el gerente falla, la crítica no se hace esperar: “la falta de habilidad de mi gerente hizo que me perdiera un negocio muy importante”, dicen. Así, este rol es muy peligroso, ya que incluso teniendo éxito, puedes perder.

Finalmente, hay un factor común en todos estos roles, que hace fracasar a los gerentes de venta. En ellos, el gerente le quita autoridad y credibilidad al vendedor frente al cliente (aunque sea sin intención), factor que es fundamental en el éxito o fracaso de la venta.

Pero también hay roles que sí funcionan y que además son exitosos, ya que permiten mejorar la productividad de los equipos de venta. Examinemos cada uno ellos para ver cómo contribuyen a la efectividad del gerente y a construir una posición sólida del vendedor en la cuenta.

Los roles que sí funcionan

• El constructor de cimientos:

Uno de los aspectos centrales que han revelado las investigaciones es que los ciclos de venta son más cortos cuando los gerentes están presentes en los contactos iniciales de la venta. Si un gerente no se involucra hasta el séptimo contacto, entonces ni el profesional más efectivo del mundo podrá acortar el ciclo de ventas.

Por otro lado, al involucrarse en los contactos muy temprano, el gerente puede ayudar a construir sólidos cimientos para la venta, que permiten que el total del ciclo progrese más rápidamente. Muchos de los gerentes de venta más exitosos ponen gran esfuerzo en asegurar que el ciclo de venta comience bien.

En particular, se concentran en dos elementos vitales, los que, de ser manejados correctamente al inicio de la venta, harán que todo el proceso de ventas avance más rápido:

• Ayudan a sus vendedores a descubrir y a desarrollar necesidades en los clientes, posicionando sus productos y servicios como la mejor solución a las necesidades que se han descubierto.
• Ayudan a su gente a construir valor en las áreas que más los diferencian de la competencia.

También ayudan a los vendedores a planificar, revisar y formar estrategias durante las primeras etapas de la venta. Ningún esfuerzo de venta es mejor que reforzar los cimientos donde ésta se construye. Si al acompañar a uno de sus vendedores puede ayudar a que el ciclo de venta comience con paso firme, probablemente contribuirá más a la productividad en la venta que si pone atención en los contactos al momento del cierre.

• El creador de accesos:

Una de las formas de utilizar su posición de gestionador, es usándola como medio para crear acceso a altos niveles de clientes, a los que no podrían acceder sus vendedores por cuenta propia. Los vendedores podrán beneficiarse al lograr establecer una reunión con una persona de mayor peso en la cuenta, lo que puede permitirles avanzar en la venta.

Si bien el gerente debería usar su posición para ganar acceso, debe tener la precaución de no usarla durante la reunión, de tal manera que debilite a su vendedor. Por ejemplo, si la reunión estaba previamente planificada, no es muy efectivo que el gerente tome el control de la situación o que actúe de una manera que lleve a su vendedor a una posición secundaria. Aquí se camina sobre una cuerda floja. Si la reunión se ha planificado en torno a su presencia, entonces es natural para el cliente esperar que el gerente tenga el papel central y activo. Objetivamente, no puede mantenerse callado.

Por otro lado, su presencia debe levantar y no debilitar a su vendedor. Así, antes de la reunión es vital conversar con el vendedor, para que él sea responsable de introducir los temas clave que le gustaría tratar. También, si tiene algunas ofertas especiales que hacer, es importante que provengan del vendedor, no del gerente.

• El coordinador de equipo:

Algunas veces el problema no es la falta de acceso a personas en la cuenta del cliente, sino la coordinación de los recursos de la propia organización y la certeza de que actúan apropiadamente. Muchos gerentes enfrentan problemas para conseguir cooperación de áreas de apoyo, tales como Marketing, Servicio al Cliente, Cobranzas o Despacho. A veces, estas áreas actúan de una manera que es contraproducente o dañina a los esfuerzos de venta, lo que no es sorprendente, ya que muy pocas personas de Cobranza, por ejemplo, son medidas de acuerdo a su contribución a la venta o a la satisfacción del cliente.

Es natural que otras personas reflejen los objetivos y las métricas de su propia área, y no las necesidades de la organización de ventas. Pero es el gerente quien podrá coordinar estos problemas inter-áreas mucho mejor que el vendedor.

En las reuniones multi-áreas, si el gerente juega el papel de coordinador de equipo, es importante que se vea a sí mismo como representante de la compañía, no de la gerencia de ventas. Eso le corresponde al vendedor. Al actuar como representante de la empresa, el gerente logra dos cosas: primero, no debilita a su vendedor tomando su papel; y segundo, al actuar desde una perspectiva más amplia, será más fácil conseguir la cooperación que necesita de otras áreas.

Además, como coordinador de equipo, el gerente podría estar en una posición única para ayudar al cliente a ver el valor de la contribución que otras áreas de su organización están teniendo en la entrega de soluciones para él.

Uno de los cambios más profundos en la forma de hacer negocios, en los años recientes, ha sido la aparición de las Alianzas Comerciales entre clientes y sus proveedores. Aquí, el asunto no es la venta individual sino la relación. Equipos de Alianzas, con representantes tanto del cliente como del proveedor, se reúnen en forma regular para monitorear la relación y estar seguros que su curso de acción avanza sin problemas y en el interés de ambas partes.

Algunas organizaciones estiman que más de la mitad del volumen en las ventas futuras se generará a través de Alianzas Comerciales. Curiosamente, las áreas de venta han sido lentas en liderar los equipos de Alianzas y en general las organizaciones son representadas por áreas como Marketing, Finanzas o Planificación. Aún así, no hay un área más lógica que ventas para coordinar estos equipos. Esperamos que, en el corto plazo, muchos gerentes de venta ocupen más tiempo actuando como Coordinadores de Equipos en los Proyectos de Alianzas Comerciales.

• El instructor de habilidades:

Este papel es central y esencial para el éxito en la gestión de venta. La instrucción de habilidades de venta o “Coaching de Venta”, si bien es un rol que se desarrolla en las visitas de venta, no es un rol de ventas estrictamente hablando. Una buena instrucción de habilidades requiere que el instructor se mantenga fuera de la participación directa de la venta durante el contacto.

La instrucción es mucho más que la típica “reunión de control”, donde los gerentes y los vendedores discuten lo sucedido en los contactos. La instrucción cubre tanto estrategias como habilidades y consiste en una serie de actividades complejas que, cuando son efectuadas correctamente, pueden traer mejoras importantes a la efectividad de la venta. De hecho, cuando debemos decidir cuáles son las competencias que se deben tener en cuenta para seleccionar a los gerentes de venta exitosos, la instrucción debiera ser una de las primeras de la lista.

Una buena instrucción puede hacer más para la productividad de un equipo de venta que el mejor sistema de eficiencia en ventas. La efectividad no sucede gracias a una orden de la gerencia como ocurre con la eficiencia. Tiene que ser pacientemente desarrollada y es ahí donde entra la instrucción.

El papel del instructor de habilidades, siempre ocurre donde se genera la productividad, es decir, en la triada gerente-vendedor-cliente. Esto no es solamente válido para los instructores de venta. Cualquier instrucción de habilidades, ya sea que estemos hablando de golf, canto o pilotear aviones, debe involucrar el observar y analizar la actuación de la persona que está siendo instruida. Para instruir una habilidad, se debe estar en terreno mirando la habilidad mientras es ejecutada. No existe un instructor de habilidades que se quede sentado en su oficina. Para instruir en habilidades de venta los instructores tienen que estar presentes en los contactos con sus vendedores, y por esto es un papel clave para los gerentes de venta.

Las últimas investigaciones sobre la instrucción de habilidades han llegado a las siguientes conclusiones:

• Los gerentes menos efectivos ponen casi toda su atención en las discusiones después del contacto. Participan muy poco en el proceso de planificación del contacto y ven la instrucción principalmente como una manera de revisar un contacto luego de que ha sucedido. En contraste, los instructores efectivos ocupan tanto tiempo con sus vendedores en la planificación como en la revisión del contacto.
• Los instructores menos efectivos frecuentemente tratan de combinar un papel de instrucción con uno de venta. Así, ellos intervienen activamente en las visitas con el cliente. Los instructores efectivos, por otro lado, utilizan la visita para ejercer su papel de instructores, es decir, no tratan de combinar ambos roles en un solo contacto. Si se involucran en la reunión, no tratan más tarde de instruir al vendedor.

Entonces, ¿cómo podemos asumir un papel de instrucción de habilidades efectiva con nuestros equipos de vendedores? Uno de los aspectos importantes es que los roles deben ser claros y específicos. Un rol que combine dos objetivos, como el de instruir y vender, generalmente fallará en alguno de ellos o en ambos.

Al decidir tomar el papel de instructor, se debe asumir que, al hacerlo, no será parte activa en el rol de vender. Si el gerente se une en la venta y plantea un punto importante, el cliente generalmente reconocerá que el gerente tiene algo útil que decir y comenzará a hablar con él y no con el vendedor. De esta manera, el gerente se verá empujado dentro de la discusión y no podrá retirarse fácilmente hacia el papel de instrucción. Es más, al verse involucrado en el proceso de la venta, el gerente puede sin intención debilitar la credibilidad del vendedor.

Para cada uno de estos últimos roles que analizamos, hay un aspecto en común: en cada caso, la participación del gerente en el contacto de venta tiene éxito, dado que aumenta la credibilidad del vendedor y potencia su relación con el cliente. Esto es exactamente lo contrario a lo que sucede en los roles que fracasan: el Bombero, el Manejador de Objeciones, el Súper-Cerrador y el Hacedor de Excepciones, todos destruyen la credibilidad del vendedor frente al cliente.

Llegar a un equilibrio en la práctica de estos roles no es fácil. Algunos gerentes nunca lo consiguen, porque su propio ego los fuerza a jugar al héroe y a debilitar a sus vendedores, más que a potenciarlos. No deje que su propia necesidad de llevarse los aplausos esté entorpeciendo su éxito como gerente de venta.

En resumen…

• Las investigaciones recientes muestran que aquellos gerentes que se involucran activamente en la venta, crean un verdadero resentimiento y malestar entre sus vendedores.
• Lo relevante es el tipo de rol que el gerente de ventas desempeñará en las visitas, ya que la forma en que se vende como gerente es muy distinta a la forma en que se vende como vendedor.
• Los roles del gerente de ventas que fracasan son: el Bombero, el Manejador de Objeciones, el Súper-Cerrador y el Hacedor de Excepciones
• Los roles de venta que funcionan son: el Creador de Accesos, el Constructor de Cimientos, el Coordinador de Equipos y el Instructor de Habilidades.
• Cuando debemos decidir cuáles son las competencias que se deben tener en cuenta para seleccionar a los gerentes de venta exitosos, la capacidad de instrucción debiera ser una de las primeras de la lista.
• El papel del instructor de habilidades siempre ocurre donde se genera la productividad, es decir, en la triada gerente-vendedor-cliente.
• Todos los roles que funcionan tienen un aspecto en común: la participación del gerente en el contacto de venta tiene éxito, dado que aumenta la credibilidad del vendedor y potencia su relación con el cliente.
• En el caso de los roles que fracasan, todos destruyen la credibilidad y la imagen del vendedor frente al cliente.

Para reflexionar…

• ¿Debemos mantener alejados a los gerentes de las ventas?
• Existen distintos tipos de gerentes de Venta. ¿Cuál es usted?
• ¿Cómo podemos asumir un papel de instrucción de habilidades efectiva con nuestros equipos de vendedores?

Autor  Jaime Acuña Aladro. profesor de eClass y Director del Master en Dirección Estratégica de Ventas de la Universidad Adolfo Ibáñez

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