por José Javier Rodríguez Alcaide

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José Javier Rodríguez Alcaide 02por José Javier Rodríguez Alcaide

El director de la Cátedra Prasa de Empresa Familiar facilita el lector de la revista digital una guía con pequeñas recetas que ayudarán a realizar un proceso de sucesión con éxito.

  1. Planificación: Una planificación anticipada de la sucesión es un elemento crucial para lograr el éxito y conseguir transferir la empresa a la próxima generación. Sencillamente porque la sucesión es un proceso que acarrea un periodo de cinco o diez años, ya que exige una planificación estratégica, una planificación patrimonial y una planificación fiscal para dejar a la familia con liquidez y a la empresa funcionando
  1. Identificación, formación y desarrollo de los sucesores: la identificación del sucesor no es tarea fácil. Decir quiénes pueden hacerse cargo del negocio no es tarea baladí. Los padres desean dejar el negocio en buenas manos, al par que desean, como padres buenos, mantener la armonía familiar. Para este dilema quizás sea bueno contar con asesores externos neutrales, justos y con buen juicio. Identificados los sucesores, precisan de formación, desarrollo y entrenamiento.
  1. Separación del ámbito familiar de los ámbitos empresarial y de la propiedad

Dado que muchos familiares a la par que miembros de una familia son directivos propietarios, saber separar y diferenciar los tres ámbitos es un reto muy difícil de superar. Cuando se planifique la sucesión es muy conveniente separar el negocio, de la familia y de la propiedad de modo nítido. En el seno de la familia hay que saber tratar la sucesión en la gestión y la sucesión en la propiedad como dos procesos diferentes a la vez que relacionados. Recordemos que la sucesión en la gestión suele aparecer antes que la sucesión en la propiedad, pues la generación saliente suele conservar su poder en la Junta General y en el Consejo de Administración hasta el retiro definitivo.

La familia juega un papel crucial tanto en uno como en otro proceso. Puede ser de gran valor saber diferenciar estos dos procesos para entender la óptica familiar, la versión de la empresa y las expectativas individuales. Deben recordar los que poseen el capital que no sólo tienen derechos; también tienen obligaciones y asunción de responsabilidades.

  1. El modo de abordar los conflictos: En todo negocio surgen conflictos, pero cuando el negocio es familiar el conflicto adquiere una especial relevancia. Dado que se solapan los espacios familia, empresa, propiedad, cuando nace el conflicto, se disparan unas relaciones entre familiares, cuyos resultados son graves e impredecibles. Justamente estos conflictos son más radicales y frecuentes cuando se acerca el proceso de la sucesión. Es necesario prepararse ante esta conflictividad para minimizar su choque. Para ello debemos saber que:
  • El conflicto está ahí solapado y es inevitable pues los familiares exhiben diferentes posiciones, expectativas, querencias, objetivos y visiones.
  • Cuanto más se reprima un conflicto mucho más difícil será para los familiares resolverlo de modo amistoso
  • Todo conflicto tiene un lado positivo, cual es el de impulsar la revisión de situaciones y dejar que aparezca no sólo los intereses sino la creatividad.
  1. Una estructura de gobierno adecuada: Según sea de numerosa y compleja la familia así se precisa una estructura para gobernarla. No puede producirse un traspaso de poderes en el seno de la empresa familiar de modo consensuado, si la familia no dispone de una estructura de gobierno y si la empresa tiene ese gobierno, pero no funciona. Es frecuente en la empresa familiar disponer de un Consejo de Administración fantasma y de una familia sin un consejo que la gobierne, sobre todo cuando coinciden en el tiempo dos o más generaciones.
  1. El acuerdo familiar: La familia necesita explicitar en un documento cómo concibe el negocio y cuál es la misión que quiere desarrollar a través del negocio; es decir, debe clarificar objetivos y reglas para todos y cada uno de sus componentes. Si ese acuerdo existe, el proceso sucesorio será mucho más fácil. Un acuerdo familiar, llamado protocolo, exige tiempo pero fortalece los lazos que unen a los miembros de la familia. El protocolo es un vehículo de entendimiento de lo que la familia desea, del modo de entender la empresa y de las razones para permanecer juntos. El protocolo suministra orgullo de pertenencia y sentido de responsabilidad, fortalece la unidad y el mutuo compromiso.
  1. La mutua comunicación: Todo proyecto debe ser dado a conocer. La familia, los propietarios, trabajadores, proveedores, clientes necesitan saber lo que va a suceder en la empresa. La sucesión es un proceso largo que debe ser paulatinamente comunicado tanto a los familiares como a los externos interesados en  nuestra empresa. La falta de comunicación del proyecto de transmisión del negocio trae muchos quebraderos de cabeza, incluso al que quiere evitarlos mediante su ocultación y silencio.
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Autor José Javier Rodríguez Alcaide
Director Cátedra PRASA de Empresa Familiar
Universidad de Córdoba

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