por Gonzalo Gomez Betancourt

En Latinoamérica, más que en los países desarrollados, sigue siendo frecuente que los empresarios familiares tengan malas prácticas empresariales.

Estas trampas están relacionadas con aspectos como: salarios, dividendos, relaciones familiares con proveedores o compradores, manejo tributario y confusión de flujos económicos, que si no se corrigen, tarde o temprano terminan por afectar la familia, la empresa y la propiedad.

Por lo general esta trampa se manifiesta cuando la empresa familiar no cumple con las reglas del mercado para generar y repartir adecuadamente el valor económico agregado (VEA).

El profesor Miguel Ángel Gallo denominó a esta trampa: Confundir los flujos económicos en la Empresa Familiar. Sin embargo al analizar lo que ocurre al interior de nuestras empresas en latinoamericana, esta trampa obedece a la ejecución de malas prácticas empresariales originadas en aspectos culturales, por ejemplo la cultura del no pago de impuestos, como ocurre aún en Colombia a pesar de los esfuerzos y las medidas de la DIAN, o a la transmisión de costumbres de generación en generación, como la de pagarles a los hijos un sueldo menor al estipulado en el mercado, porque en el futuro esa empresa será de ellos, o no pagar dividendos para reinvertirlos, o cargarle a la empresa gastos de la casa, los viajes y las vacaciones familiares, por sólo nombrar algunos.

Para una mayor comprensión del tema, enumeré cada una de estas malas prácticas, resumiendo los peligros que pueden acarrear, la generación en la que se presenta (primera, segunda o tercera generación) y la mejor manera de no caer en esta trampa.

1. No pagar salarios a valor de mercado a los miembros de familia.

Si bien en la empresa familiar lo ideal es que las retribuciones económicas se realicen sobre valor de mercado; en una buen parte de ellas, el trabajo de los miembros familiares no se retribuye como debe ser, con la promesa de que esa empresa será suya en un futuro. Esta situación genera problemas de motivación y desconfianza ante el resto de los empleados, porque no se valora al miembro familiar como a cualquier otro profesional o se presenta lo contrario, se le remunera con una cantidad superior al valor de mercado, con lo cual también hay una desconfianza externa entre los que trabajan en la empresa y sus accionistas.

Esta trampa se presenta con mayor frecuencia en la primera generación, pues en la segunda se empiezan a diferenciar los salarios según el cargo que se desempeñe, pero en la práctica no siempre se establece esta diferenciación, porque los padres siempre tratan de que todos los hijos ganen lo mismo para ser equitativos. En tercera generación ya hay equidad en los salarios de miembros familiares con el del resto de los empleados.

Los miembros de la familia que trabajen en la empresa deberán recibir salarios acordes al mercado y, por ningún motivo, una retribución inferior o superior a la que recibiría en el mismo cargo y con iguales resultados un trabajador externo. En cuanto a la remuneración de los directivos familiares, en muchas ocasiones, se cae en el error de compensarlos con el disfrute de automóviles, vivienda, o viajes en primera clase.

Respecto al sistema de remuneración para los principales cargos directivos, se recomienda contemplar una porción fija y una variable. Este sistema en Colombia es aún muy incipiente, a nuestros empresarios les cuesta mucho trabajo pagar por objetivos alcanzados. Sin embargo, existe uno, en especial, que es descartado por la mayoría y consiste en convertir a un buen empleado en socio, algo que garantiza el patrimonio a largo plazo y es una excelente medida, porque siendo socios están más comprometidos con su desempeño.

2. No pagar dividendos a los socios.

En Colombia es obligatorio el pago de dividendos, regulado por el código de comercio de la siguiente manera: Cuando la reserva legal ha sobrepasado el capital social, hay que entregar el 70% de las utilidades de la empresa, cuando no ha sobrepasado el capital social, se debe entregar el 50% de las utilidades. Sin embargo, hay muchas empresas familiares que no pagan dividendos, con la idea de reinvertir, entran en una contradicción, crecen más rápido porque tiene mayor reinversión, pero no están promoviendo entre los miembros de la familia la cultura de la propiedad, además, como usualmente no hacen asamblea de accionistas, no dejan registrado el tema de dividendos, con lo cual algún miembro de la familia podría demandar.

Esta tendencia se ve tanto en la primera generación, como en la segunda porque la tradición de no hacerlo suele ser fuerte. En tercera generación se pagan dividendos porque ya existe una cultura empresarial en la que prima cumplir con las normas establecidas.

Este aspecto es mucho más evidente en Colombia que en otros países porque fuimos formados en una cultura de poder, “entre más ostentes el poder, más tranquilo estás”, “si tienes el control de los hijos en lo económico, podrás guiar su conducta”. No entregar dividendos a los hijos es de cierta forma mantenerlos “amarrados” a quienes ostentan el poder en la empresa.

Por tanto mi recomendación para los fundadores es que formen a sus hijos como propietarios y no sólo como directivos, pues sino los convierten en socios reales, terminarán haciendo sus propios negocios y saliendo de la empresa.

3. Mantener una relación familiar con las partes vinculadas a la empresa, como los proveedores o los compradores.

Es usual que los fundadores promuevan el crecimiento patrimonial de los hijos con negocios vinculados a la empresa, es decir que los conviertan en proveedores o compradores del producto o servicio de la empresa, con lo cual están perdiendo la vocación de empresa familiar. Esta confusión incentiva que cada uno busque alcanzar sus objetivos individuales como empresario y no fomenta el deseo colectivo de alcanzar un objetivo común. He encontrado ésta situación en el 95% de las empresas diagnosticadas y genera grandes disputas.

Esta mala práctica es muy frecuente en primera generación, con la idea que los hijos salgan adelante. En la segunda generación brota de una manera más fuerte y aún más peligrosa, porque los productos y/o servicios que se compran o venden a los hijos no son a valor de mercado porque están convencidos que sus padres están obligados a beneficiarlos, lo que genera suspicacias del resto de los hermanos o miembros de familia porque se les dan oportunidades a unos y a otros no. Hay un desequilibrio de las condiciones económicas, con lo cual se pierde la vocación de la empresa familiar.

4. El no pago de impuestos

Algunas empresas familiares no pagan sus impuestos reales al Estado, estableciendo una doble contabilidad. Este hecho habitualmente es conocido por algunos empleados y, cuando se presentan diferencias entre éstos y la familia, suele ser utilizado como mecanismo de chantaje, colocando en peligro la unidad familiar y la misma empresa, dependiendo de la gravedad del asunto. Justificar estas prácticas con el argumento: “es que los políticos se roban el dinero de nuestros impuestos” no es adecuado para excusar nuestros actos; por el contrario, suele generar una pérdida de valores en la familia y en la empresa.

En el tema de los impuestos la primera generación trata de no pagarlos, fomentando el concepto altamente difundido de la malversación de fondos por parte de los políticos, con lo cual contratan tributaristas que diseñan estrategias para pagar lo mínimo, eso se traslada a la segunda generación con más fuerza y de una manera más sofisticada.

También es muy usual que los empresarios carguen gastos familiares a la compañía, como colegios, gasolina, impuestos de las propiedades de todos los miembros de la familia, sin que muchos tengan vinculación. En cambio en la tercera generación, los miembros en su gran mayoría han estudiado en el exterior, tienen una percepción distinta del país por lo que empiezan a desmontar todo el sistema de contabilidad de las generaciones anteriores con el deseo que su empresa sea correcta en todo sentido y pague los impuestos como debe ser.

5. Confundir el negocio central con activos improductivos de la familia.

La confusión de flujos económicos hace referencia al tipo de activos que suelen involucrar a los empresarios familiares en los negocios. Por definición, los activos de un negocio son aquéllos necesarios para poder ejercer su actividad productiva y comercial. La trampa en la que se cae usualmente es la de incluir activos de la familia en la empresa, como el apartamento del matrimonio, los vehículos de la familia, la finca de recreo o la bodega no utilizada; prácticas que se prestan a generar problemas en el interior de la familia. Estas prácticas empresariales y familiares inadecuadas, generalmente en primera generación, no crean tantos problemas, pero una vez que faltan los fundadores, se convierten en terreno de cultivo para problemas entre las siguientes generaciones.

La mejor forma de evitarlos es separar los activos no relacionados con la actividad empresarial y asignarlos a otra empresa que se encargue de hacerlos producir, estableciendo claramente, dentro del protocolo familiar, un código de conducta de la utilización de los activos de la familia en el que se separen aquéllos que en realidad no generan valor, pero, probablemente, sí generen problemas.

Todo lo anterior nos demuestra que en general en las empresas familiares existe una tendencia natural a tener malas prácticas empresariales con el objeto de buscar el beneplácito de los hijos, lo que en el mediano y a largo plazo convierte a la empresa en un caldo de cultivo que, incluso los mismos hijos no son capaces de arreglar y termina por destruir la empresa precisamente porque sus fundadores no les dejaron unas prácticas abiertas y trasparentes.

Estimados empresarios, la próxima semana continuaremos con el análisis de la cuarta trampa familiar. Hasta entonces.

Autor Gonzalo Gomez Betancourt Ph.D. – gonzalo.gomez@inalde.edu.co –  Director del Área Family Business, INALDE Business School, Universidad de La Sabana.

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