por Fernando Ojeda Llanes 

El gran día: “La Sucesión”, el líder de familia de “hombre orquesta” todopoderoso tiene que pasar a ser un humilde ser humano con buena dosis de modestia. Es precisamente el líder de familia el que tiene que entregar “la batuta” a alguno de sus familiares de la siguiente generación y no se descarta la posibilidad de entregársela a una persona no familiar.

En mi experiencia he observado dos tipos de líderes familiares:

Primero: aquel que cree que es inmortal y pensar en la sucesión ni en sueños, porque piensa que nadie de la familia es capaz de manejar su empresa (su niña consentida) como él la ha manejado. Este caso es difícil porque para que la sucesión tenga probabilidades de éxito debe ocurrir en vida del actual líder familiar, él es el que debe transferir el mando.

Segundo: el que sabe que ha dado todo lo necesario en su empresa, quiere que ésta permanezca en el tiempo, desea dedicarse a otro tipo de actividades y está dispuesto a preparar a un integrante de la familia nuclear como sucesor. Esta forma de pensar es la que más asegura el éxito de un proceso de sucesión.

Tratándose de un líder de familia que es padre de varios hijos que laboran en la empresa, desde que éstos se iniciaron en sus labores les va dando seguimiento a sus actitudes y aptitudes personales y de trabajo, por lo tanto, es cuando se inicia el monitoreo de la sucesión. Es pues un proceso muy largo, pero se da el caso en que el líder empieza a monitorear a sus candidatos a sucesores en otro período distinto de tiempo, cuando éstos han adquirido experiencia en la empresa.

Cuando en la familia hay varios hijos que son candidatos a la sucesión se inicia la complicación para el líder de la familia, sobre todo si entre sus candidatos se encuentra algún miembro de la familia no nuclear que tiene dotes de ser digno sucesor. El emprendedor tiene que luchar con dos aspectos sumamente importantes: lo que los psicólogos denominan “la sangre llama primero”, esto significa que el líder se inclinará por sus hijos, aun cuando observe grandes dotes de eficiencia en otro tipo de familiar. O seleccionar al familiar no procedente de la familia nuclear, hecho que resulta difícil para el emprendedor, pero a veces necesario.

Para evitar que la asignación del sucesor se convierta en un hecho traumático para la familia y la empresa es necesario que se desarrolle un programa perfectamente definido para la sucesión.

En primer lugar, para llegar al proceso de sucesión la empresa familiar ya debe estar profesionalizada, es decir, funcionando su Consejo de administración, Consejo de familia, las normas y reglamentos implementados, la empresa organizada, los empleados y funcionarios no familiares con sus funciones perfectamente bien definidas y las funciones financieras controladas.

El programa se inicia con dos o tres años antes de la salida del líder de la familia, seleccionando a los posibles candidatos y asignándoles tareas específicas en la empresa.

Se monitorea a los candidatos a través de indicadores perfectamente definidos; estos indicadores deben darse a conocer tanto a los miembros del Consejo de Administración como a los del Consejo de familia.

Estas dos instituciones son las importantes para dirimir la sucesión. El Consejo de administración es el que debe proponer al líder de familia a la persona que considera como el sucesor de acuerdo con el resultado del programa de seguimiento establecido. El líder de familia presenta al Consejo de familia la propuesta del Consejo de administración.

El paso final del proceso es que el líder de la familia es el que tiene la última palabra, designa al sucesor, le da posesión en la empresa.

Para que el sucesor pueda garantizar el éxito de su nueva misión es importante que el líder de familia sucedido se retire totalmente de la operación de la empresa y se ocupe de otras actividades, podría continuar como miembro del Consejo de administración.

Si en un momento determinado, al final del proceso, el líder de familia siente que la sucesión no está lista para implementar, aun cuando los dos consejos han intervenido, puede tomarse un tiempo adicional para la decisión definitiva.

Si el líder de la familia considera que nombrar a su sucesor sea o no de la familia nuclear puede ser traumático para la familia y la empresa, es cuando puede pensar en nombrar a una persona totalmente ajena a la familia pero con mayores dotes y preparación de sus candidatos familiares.- Mérida, Yucatán.

Autor Fernando Ojeda Llanes  Contador público certificado. Maestro en Finanzas. Consultor de empresas

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