Generalmente se duda acerca de la efectividad en la administración del negocio familiar, y son actitudes típicas que sobresalen entre los empresarios y consultores de empresas. Observemos desapasionadamente a la empresa familiar e identifiquemos algunos de sus pormenores.

En las empresas familiares existen conflictos como en cualquier otra, pero son de un tinte diferente, porque son principalmente conflictos de roles e interés. En la empresa familiar se entremezclan la empresa y la familia. Esta fusión natural, hace que cada miembro de la familia se considere a sí mismo como un portavoz del negocio, con derecho para decidir sobre la política corporativa al igual que otros miembros de la familia, independientemente de la función que le toque cumplir en ella. Creando paradojas de autoridad, donde cualquier política instituida es generalmente desafiada por cualquier miembro de la familia.

Otras dificultades, las encontramos también en la administración de sus utilidades. Porque se concentran excesivamente en cuestiones de tipo cualitativas y no cuantitativas. Su meta, construir el “emporio familiar”, los conduce a la maximización del orgullo y no de la utilidad. Viéndose en ellas, calidades no acordes a la relación precio-producto, inversión excesiva en plantas y equipos, etc., que generan deficiencias de control, y miopías de la gerencia para tomar decisiones correctivas, cuando los números indican que los proyectos consentidos están fuera de línea. Los productos y servicios ofrecidos son un gran tema, porque la empresa familiar se identifica muy de cerca con ellos. ¡No es para menos, son como hijos! Son creados por el padre, o el abuelo fundador, y tienen una gran carga afectiva. Esta carga afectiva, les hace relegar nuevas técnicas de marketing o nuevos productos, quedándose atrás de la competencia. Situación que revierten en una generación distinta de la que permite el deterioro comercial.

Otro tema no menor, es la capacidad de los integrantes familiares para dirigir la empresa.¿Son todos capaces de hacer lo que hacen? Nunca se sabe, pero la situación la resuelve la competencia y la demanda. Si los parientes no están capacitados, la parcialidad debilita a toda la empresa, obligándola a llevar un peso muerto y a asumir la carga del trabajo que no se realiza, perdiendo notable precisión y posibilidad de crear valor.

Si bien las observaciones anteriores no son muy favorables, la empresa familiar se construye con sangre, sudor, y lágrimas. Es decir con el sacrificio de la propia familia. Es cierto que el interés familiar es fuente de debilidad financiera en la empresa familiar, pero en determinadas circunstancias es un elemento poderosísimo que la empresa
común no tiene. Porque las empresas familiares, se fundan sobre la tradición de los sacrificios personales. Donde el auto nuevo que quiere la familia, el viaje, etc., se relega porque se necesita una máquina nueva, más materia prima, o cualquier otra cosa que la empresa necesite imperiosamente.

Otro punto importante es su capacidad para retener al ejecutivo familiar que es bueno. A diferencia de los ejecutivos no familiares que se van si encuentran una oportunidad que les conviene más, el pariente se encuentra rodeado de una manera efectiva contra la tentación de vivir mejor. Si decide trabajar para la empresa familiar, la convergencia de las expectativas y la presión de la familia lo atan a la empresa.

Conclusión
Pareciera que son más las debilidades que las fortalezas, y que la empresa familiar es menos eficiente que la empresa común. Pero es todo lo contrario. La familia como institución tiene basamentos más sólidos y más fuertes que la empresa ordinaria. Si la dirección es competente, lo que es debilidad se puede convertir en una fuerza
poderosa. Lo que hay que hacer, es fundamentalmente dos cosas:

1º- Hacer comprender a los integrantes de la empresa familiar, que sus objetivos personales pueden ser concretados solamente por el éxito de la empresa a largo plazo.

2º- Establecer políticas y restricciones formales para asegurarse que la participación familiar se limite a la contribución de las fortalezas de la empresa.

Asegurando así, un equilibrio positivo entre los intereses familiares y los de la empresa, al delinear claramente cuáles son las prerrogativas tradicionales de la familia y cuáles pertenecen a la empresa. Lo que comúnmente conocemos como el protocolo familiar, que ejerce los controles necesarios para la conducción de la misma.

Luis Ferraro
(*) Asesor en Dirección Estratégica. Analista económico.
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