Por Adolfo Amaro

La incorporación de la mujer para desempeñar  puestos con altas responsabilidades de gestión y toma de decisiones, en cualquier ámbito empresarial, político y social, es, por fin, un hecho consolidado, si bien, una gran mayoría de hombres y mujeres pueden opinar, con razón, que aún queda mucho camino por recorrer.

El siglo 21, es el siglo de la mujer.

Son hitos que confirman la tendencia, cada vez más compartida por toda la Sociedad de eliminar prejuicios , discriminaciones e injusticias, a la hora de acceder a puestos de responsabilidad y toma de decisiones, por el hecho de ser mujer, sin tener en cuenta en términos de equidad profesional, sus capacidades, actitudes y resultados.

En una gran mayoría de las Empresas Familiares, especialmente las que se encuentran en 1ª/2ª generación, la mujer ocupa un papel secundario.

¿Esta tendencia es una realidad en la Empresa Familiar?

Mi experiencia profesional en el análisis de Empresas Familiares me lleva a contestarme, que en general, no es así.

En una gran mayoría de las Empresas Familiares, especialmente las que se encuentran en  1ª/2ª generación, la mujer ocupa un papel secundario, cuando no, directamente no cuenta. Es de justicia indicar que también me he encontrado casos, pocos, en los que la mujer, unas veces por su carácter emprendedor que le lleva a crear su propia empresa, cada vez en mayor número, otras por necesidades imprevistas (viudedad) otras por la inexistencia de un descendiente varón, y en muy pocos casos por visión del Fundador, son mujeres las que están al frente de la Empresa.

El rol de la mujer del Fundador, generalmente, es el de acompañar a su marido, respetando lo que él decide, y es muy frecuente que el gran esfuerzo y dedicación que la creación y desarrollo de una nueva empresa requiere, se haya realizado conjuntamente, pero el que “sabe de la Empresa” el que “decide lo que hay que hacer”, es el marido, la mujer ayuda, una veces manteniendo, en la sombra, la cohesión familiar y otras veces realizando trabajos de apoyo y ayuda, trabajos, generalmente poco reconocidos por el resto de la familia. Son escasas las situaciones en las que la mujer del Fundador desempeña puestos de responsabilidad en la Empresa.

En este sistema de roles es en el que se suelen desarrollar cultural y profesionalmente los descendientes del fundador, futuros propietarios y en la mayoría de los casos, sucesores en la gestión de la Empresa, considerándose como “normal”, por todos los miembros de la familia (hombres y también mujeres) que los descendientes varones sean los llamados a desempeñar las responsabilidades de dirección de la Empresa y las mujeres, se dediquen a otras cosas y si trabajan en la Empresa será en tareas administrativas, generalmente ligadas a la administración o al personal.

Esta cultura es más evidente en los Sectores de Construcción y sus auxiliares, en la Industria en general, Mecánica, Eléctrica, Automóvil, Transporte, etc. , y menos en el Sector Servicios.

Los efectos de esta cultura sobre el desarrollo y  continuidad de la Empresa Familiar son negativos, especialmente cuando se desarrolla en un modelo de relación Familia-Empresa con bajo nivel de comunicación, característica muy frecuente en la misma.

Aparecen agravios comparativos entre hermanos fundados en diferencias de situaciones sociales, profesionales, económicas, etc., que suelen producir  desencuentros cuando no, rupturas de la necesaria cohesión familiar.

De estos efectos negativos, destaca su incidencia sobre la sucesión del fundador, tanto si la sucesión se ha previsto con antelación, (como debe de ser), como si es una decisión del fundador minutos antes  de retirarse, (como suele ser). En el caso de una sucesión planificada el hecho de no contar con las mujeres, supone reducir las posibilidades de éxito en el mismo.

Son muchos los casos en los que me he encontrado que los candidatos varones iniciados en la sucesión reúnen menos capacidades para el liderazgo de la empresa, que las mujeres, excluidas del proceso. De estos casos en un alto porcentaje, al sucesor, varón, previsto, nadie le ha preguntado si quiere ser el líder  futuro de la empresa, (condición necesaria para una sucesión eficaz) se da por supuesto, es parte de la cultura.

No obstante si estamos en un proceso de sucesión, planificada y con tiempo (a 10 años vista, recomendable) aún estaremos a tiempo de preguntar y rectificar, si es necesario, incorporando a todos los posibles candidatos, hombres y mujeres, y en consecuencia aumentando las probabilidades de éxito de la sucesión.

En el caso de una sucesión no planificada, en la que “todos”  (es lo que piensa el fundador) dan por hecho quién va ser el sucesor (varón) , pero nadie expuso y comunicó esta decisión, me he encontrado  muchas situaciones en las que la exclusión de la mujer fue una decisión desacertada y generalmente irreversible.

He tenido ocasión de evaluar situaciones  de sucesión  inminente y decidida en las que el “sucesor designado” acepta la responsabilidad por lealtad a  la decisión del fundador, (es lo que se espera de él, es el varón, o el mayor de los varones, son los principios de la familia), sin embargo existe una hermana, que reúne potencial y entusiasmo para el desempeñar la sucesión, pero nunca han contado con ella, (y en algunos casos ella tampoco se ha atrevido a plantear su opción), pero  es tarde, perdió un tiempo de formación y de adquisición de experiencia, que la inminencia de la sucesión no hacen viable su recuperación.

En consecuencia, planifique con tiempo la sucesión, mantenga buenos procesos de comunicación  en la familia y no descarte a las mujeres, en muchos casos es la mejor opción.

Fuente: laempresafamiliar.com / Por Adolfo Amaro

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