por Francisco Lehmann

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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En el mundo empresarial los cambios son permanentes. Sabemos que las empresas no son… sino que están en una acción constante por lograr la mayor eficiencia posible para ser competitivas. Por lo tanto es vital para el éxito de tu gestión y la de tu equipo, proteger  la productividad, la calidad y el rendimiento en forma constante. Para lograrlo te sugiero que consideres permanentemente las siguientes 12 guías de acción:

1. Enfrentá la realidad de los cambios y ordená los esfuerzos hacia resultados. Las nuevas situaciones piden nuevas soluciones (o por lo menos la revisión permanente de estas a través de nuevos enfoques) Revisa si los esfuerzos que están realizando con tu equipo van en la misma dirección que las necesidades de la empresa. Mayor esfuerzo y buenas intenciones serán necesarios, pero no suficientes, si  la energía ha quedado descolocada frente nuevas perspectivas. Ya no es válido aquello de: “pero esto siempre lo hicimos así…” El mejor modo de proteger tu reputación, y la de tu grupo, es consiguiendo resultados alineados con las necesidades de la organización.

 2. Establecé la Misión Interna del área, y que les quede claro a todos cuál es la razón de ser del equipo. Tu grupo debe tener claro “en qué negocio está y qué se espera de ustedes”. El grupo jamás podrá ser suficientemente  efectivo si no tiene un claro sentido de dirección en ese aspecto. El objetivo de compartir este criterio es que todos conozcan y compartan el sentido de los resultados que deben aportar a la compañía como conjunto.

3. Definí el aporte que hacen con tu grupo y cómo lo habrán de lograr. Teniendo claridad hacia dónde se dirigen (Misión Interna), lo siguiente consiste en saber qué es lo que debe hacer cada miembro del equipo para que las cosas sucedan, tal lo convenido (calidad y tiempo de respuesta). La clave está en revisar si las responsabilidades distribuidas oportunamente a cada uno siguen estando vigentes y son las que corresponden para aportar buenos resultados. En otras palabras debes analizar, con los miembros de tu equipo, si los procesos para lograr resultados, son suficientemente eficientes y se cumplen, como para que todo fluya en la organización y se logren los resultados en tiempo y forma. Este análisis debe incluir el relacionamiento interno, dentro de la misma área, y también el que corresponde al contacto con los externos (con las demás áreas) que proveen información y/o elementos para completar las acciones programadas. Es conveniente que puedas reflexionar con todos los integrantes de tu equipo que cada acción no es una acción independiente que la logra cada persona y que esos resultados independientes sean suficientes. Lo importante es que todo el equipo sea consciente del “servicio integral” que como tal aporta a los resultados de la compañía. Recuerda que “una cadena, con todos sus eslabones en tensión,  tiene la fortaleza del eslabón más débil”.

Analiza con tu gente cuáles son sus responsabilidades principales y vean, entre todos, si los procesos que las sostienen son los adecuados a las actuales circunstancias. Trabaja con ellos y pídeles a cada responsable que aporte, desde su propia experiencia, cómo podría mejorar los resultados (mira las preguntas que los ayudarán en el cuadro aparte). Luego reúnanse y ve que todos comprendan cuál es la razón de ser del grupo, comprendiendo qué se espera de ellos (calidad, eficiencia y resultados en tiempo y forma). Y no olvides que tu grupo será medido en su eficiencia por la velocidad de respuesta, la calidad de la información y, en definitiva, por la credibilidad y confiabilidad de sus aportes. No hay peor enemigo de ello que los “re- procesos” (porque te regresan los informes por no considerarlos confiables) dados por entregar información apresurada y no controlada.

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4. Llega a un acuerdo de prioridades. Considera cuáles son las prioridades de los resultados que debe aportar tu equipo, instruye al respecto a los demás cuál es tu ranking de prioridades y acuerda que todos. Logra una visión que sea compartida. Armen una agenda integral, visible para todos, en las que se puedan ver las fechas comprometidas y acordadas (tanto internas como externas al área, de compromisos para recibir o entregar información). Vean de atender cómo resolver los cambios cuando la situación lo exija.

Dentro de este punto, es muy importante lograr trabajar dentro de los tiempos establecidos, como horarios normales de trabajo. Este es un gran signo de respeto que debes ofrecer a tu gente y ellas te lo agradecerán. Recuerda que la medición del tiempo no tiene sentido en sí misma. El tiempo sólo cobra sentido cuando armas un ranking de importancia de lo que todos deben hacer y lograr, es allí donde se establecen las prioridades que le dan sentido y razón de “medir el tiempo”. Es por ello que este puede (y debe) ser correctamente programado en función, justamente, de lo que se sabe que cada uno va y debe hacer. Es el momento en que uno asume la capacidad plena de dar respuestas. Considerá prudente tener en cuenta dos momentos antes de la acción: Primero,  reflexionar y generar una determinada estrategia. Segundo, basados en esa estrategia  —y con un plan de acción específico— pasar a la operación.

5. Marca la velocidad y el ritmo a la que debe funcionar tu equipo. En línea con la guía de acción anterior, es tu responsabilidad establecer los tiempos de respuesta en que debe funcionar el equipo que te responde. Esto le llamo marcar el ritmo de operación del equipo. Mantené presión sobre la calidad de producción y los tiempos de respuesta exigiendo decisiones rápidas y fechas en que se concluirá con cada operación.

Permite que todos sepan que sos muy exigente con el contenido y los plazos en que cada colaborador debe entregar su tarea. No hay peor gastadero de tiempo (y pesos) que el re-trabajo de una tarea que se presenta si haber sido chequeada en detalle. El concepto que debe quedar claro a cada colaborador es que cada tarea vale por su contenido, no por el hecho de alcanzar el resultado. A cada pregunta que te hagan, antes de responderle, pregúntales: “¿cuál es tu propuesta?” Y si no la tiene: “que la piense y regrese cuanto antes”, no admitas “bebes cómodos”. Todos deben tener en cuenta quienes trabajan en tu equipo, es que consideras como FALTA GRAVE hacer consultas si no se trae una propuesta (aunque esta no sea la mejor)

6. Pone en el centro de la operación la disciplina del equipo. No hagas como muchos jefes que “necesitan ser queridos” por las personas que le rodean y entonces teniendo temor al concepto confunden disciplina creyendo que es equivalente a exigencia desmedida y mal trato ¡Nada que ver! Los equipos que consiguen altos rendimientos los logran porque son disciplinados y exigentes con ellos mismos. ¡Tienen el orgullo de ser los mejores! No se permiten ni permiten de otros los errores. Estas personas juegan para el equipo, no para sí mismos y no toleran esfuerzos a medias o resultados insulsos.  Todos saben que cualquiera, en algún momento, puede incurrir en un “error honesto”, pero también tienen muy claro que no admitirán la falta de compromiso que los involucre en errores por desidia.

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7. Conoce qué es lo que motiva a cada uno de tus colaboradores. Cada uno de tus colaboradores tendrá su propio sesgo motivacional (ver: Es tu responsabilidad liberar los sesgos motivacionales de tu gente). Sabes que no todos nos motivamos por las mismas cosas. Una manera sencilla de comenzar es teniendo en cuenta cuáles son los aspectos que están “desmotivando” a tus colaboradores. Esta suele ser una manera práctica de encarar el estado de situación en este aspecto (ver: Por qué no comienzas con los factores desmotivadores). Reconoce la confianza dando palabras de aliento y entendimiento acerca de los resultados conseguidos por tu gente. Los premios intangibles que podés ofrecer son ilimitados. Los reconocimientos al esfuerzo realizado tienen un valor intrínseco que muchas veces la compensación con dinero no logra.

Más allá de que pueda parecer un artilugio frágil y demagógico, el debido reconocimiento por los resultados obtenidos es siempre bienvenido. Presta atención a estas formas, es algo sumamente recomendable para mantener un estado de situación óptimo dentro del equipo. Un almuerzo quincenal, un desayuno, algo que escape al momento laboral, te permitirá establecer con cada uno de los integrantes de tu equipo de trabajo, una relación sana que será reconocida al momento de buscar resultados y además, mejora el grado de comunicación interpersonal.

8. Carga sobre tus hombros el cambio y llévalo adelante. Así como no existen mujeres “medio embarazadas”, tampoco existen “medio liderazgos”. O decides ser líder o no lo serás nunca, y para eso hay que tomar la decisión de lograrlo y hacer lo que hay que hacer. Lo lograrás —ser reconocido como tal— si te haces cargo de lograr que sucedan las cosas que esperas y para eso alineas todos los recursos que dispones buscando ser claro en lo que propones y obteniendo una visión que sea compartida y útil para todos (líder y liderantes).

¿Cómo lograrlo? Primero paso: toma la decisión de serlo (te cueste más o te cueste menos). Segundo: ten en cuenta que sólo, no podrás lograr los resultados buscados, ergo NECESITAS de los demás (esto se llama Humildad). Tercero: define con objetividad si los recursos humanos, financieros y tecnológicos, son los adecuados (si no los son, ve de qué manera los  transformas, con innovación a través de la complementariedad. No busques pedir nuevos recursos… no te los darán!). Cuarto paso, analiza que los caminos adoptados para obtener los resultados (procesos) sean los convenientes (ver punto 3), y si no lo fueran, ve de adaptarlos (estandarizar las operaciones es una manera de no malgastar el tiempo cada vez que se hace lo mismo). Quinto paso: ponte de acuerdo en lo que habrá de hacer cada quien y pon en orden cómo y de qué forma se debe vehiculizar la información complementaria de otras áreas, completando la cadena de valor agregado en tiempo y forma (Misión Interna y  punto 4). Sexto paso: comparte el concepto de logro buscado. Integra los intereses profesionales de todos los que conforman el equipo buscando que la Misión sea “entusiasmante” para todos.

9. Focalízate en obtener resultados visibles antes que intangibles. Poné tu atención en los problemas, no en los síntomas. Esto no significa que minimices los factores intangibles, tené en cuenta que el espíritu de equipo requiere, antes que nada, una “visualización entusiasmante” que movilice y muestre a todos que es posible, y vale la pena, ir por los resultados buscados. Concéntrate en lograr resultados, esto vale más que mil palabras y promesas de acción. Define con tu gente la estrategia, acuerda los planes de acción y póngase a trabajar!

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10. Ten claros los mapas de complementariedad de tu equipo. Ten claridad respecto de lo que puede aportar cada uno de los que componen tu equipo (ver Mapas de Complementariedad) Conocer las fortalezas, debilidades y carencias de quienes trabajan con vos es de vital importancia para diagnosticar lo que sí podrán alcanzar… y lo que no. Saberlo permite definir adecuadas estrategias como base que garantiza la acción.

11. Contrata a los mejores. La única manera de lograr objetivos desafiantes es con gente capacitada para llevar a cabo las acciones propias del área. Son demasiados los gerentes que dicen: “Tengo lo que me tocó…”. ¡Es una mala idea pensar así! Los gerentes que piensan y actúan de esta forma, en el fondo, demuestran un velado falso orgullo al pensar que ellos podrán “completar” todo lo que otros no puedan (después se quejan de la carga de trabajo que tienen). El cambio es una constante, si todo cambia, mantené un estado permanente de selección: analiza “si los recontratarías” a cada uno de tus colaboradores y ve de apoyarlos en el desarrollo necesario que requieran. Con la mejor tripulación, manteniendo un ejercicio constante de complementariedad, no habrá mar que los detenga. Como capitán de la nave sólo tendrás que coordinar sus esfuerzos y capacidades.

12. Actúa con energía. No le tengas miedo al uso sano del poder y muévete con energía desplegando tu autoridad. No olvides que quien está a cargo de un equipo es quien marca el ritmo y la dinámica del mismo. No gastes tu tiempo esperando un perfecto orden de marcha. Definí tu estrategia, determiná los planes de acción y que todo el mundo haga lo que se necesita ser hecho. El auto- empowerment  genera el más autentico poder que pueda poseerse. Más allá de que pueda parecer presuntuoso, es menos riesgoso que parecer débil antes quienes esperan las consignas para actuar. Si te fortaleces a ti mismo, estarás entonces en condiciones de fortalecer a los demás.

A continuación podés hacer una auto evaluación de tu situación. Pon atención y trabaja en los temas que te evalúes desde “3 para abajo”. Marcá con un círculo, en las columnas de la derecha, la valuación que le asignes a cada tema. Como referencia mirá la grilla de valuación:

1 Situación pobre
2 No es suficiente
3 No siempre lo consigo
4 Me esfuerzo permanentemente y lo logro en el 80% de los casos
5 Lo aplico siempre

 

Autor Francisco Lehmann
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