por Ivan Lansberg

Un cliente español me hizo ver una vez la gran diferencia que había en su idioma entre hacer y hacer hacer. Se trataba del propietario de una gran empresa y me estaba hablando de su hijo: un brillante ejecutivo de 45 años que no había dado la talla como sucesor.

El hijo había seguido la formación prototípica para convertirse en el sucesor ejemplar: veranos en empresas durante la carrera, licenciatura en ingeniería industrial, cuatro años de experiencia en el extranjero en una multinacional, un MBA en una de las mejores escuelas europeas. Cuando por fin entró a trabajar en la Empresa Familiar, pasó los tres primeros años en la sección de ventas como responsable de actualizar la red de distribución; otros tres a cargo de una de las fábricas y tres más en la sección de nuevos productos. Tras pasar cuatro años al frente de una empresa subsidiaria en el extranjero, regresó a la central para hacerse cargo de una de las divisiones clave de la compañía.A lo largo de su carrera, este hombre de talento había demostrado ser un diligente soldado que cumplía a la perfección los objetivos que le ordenaban.

Ahora partía como favorito para Director Ejecutivo. Sin embargo, en el transcurso de una evaluación de su desempeño, tanto sus subordinados como sus jefes destacaron su mayor defecto: era muy bueno llevando a cabo proyectos, pero todavía le quedaba mucho que aprender para ser un buen líder y poder llevar las riendas de la empresa.Muchos de los aspirantes a sucesor tienen dificultad en hacer la transición de gestor a líder. Están acostumbrados a asumir más trabajo del que pueden hacer y siempre se quejan de no tener tiempo suficiente para acabarlo o de no tener buenos subordinados en los que poder confiar.

Su completa absorción en hacer llega a convertirse en una profecía: cuanto más hacen, menos capaces son de reclutar subordinados competentes en los que poder delegar. Como un pez que se muerde la cola, al final, acaban haciendo ellos todo el trabajo.

En un intento de mantener a raya sus propias inseguridades en el mando, acaban recompensando la lealtad más que el talento y la eficacia, y huyen asustados de cualquiera que cuestione sus criterios. Al mismo tiempo tienen cierta inclinación a entrometerse en el trabajo de sus subordinados y se fijan en detalles insignificantes, quitándoles así a los ejecutivos que están a su cargo la autonomía y el control que merecen, que al fin y al cabo es lo que motiva un alto rendimiento.Los artículos de psicología sobre el desarrollo humano sugieren que hacer y liderar conllevan una gran variedad de retos ligados a los diferentes niveles de madurez.

Los treintañeros están muy preocupados en ascender. La clave psicológica en esta fase de la vida es establecer la propia autoridad. Para tener éxito como sucesor uno tiene que haber sido primero un buen gestor. Suponiendo que pasen el examen, entonces acceden a una nueva serie de pruebas.

A los cuarenta, los herederos deben estar seguros de su identidad y ser capaces de hablar con voz propia.Las aptitudes que se requieren para establecer la propia autoridad como gestor difieren bastante de las que se necesitan para ser un buen líder entre los 40 y los 50 años. Conseguir las primeras implica adquirir la capacidad de comprender y de alcanzar los objetivos específicos. El enfoque en la etapa de gestor está en poner a prueba las habilidades propias y hacer que el mandato de los que están a cargo de la organización se convierta en resultados tangibles.

Los líderes, por contraste, deben tener la capacidad de crear condiciones para que los otros se conviertan en ejecutivos efectivos. Al igual que los buenos directores de orquesta, los líderes son responsables de motivar a un grupo de personas para alcanzar los objetivos principales de una organización. Aunque deben saber algo de los diferentes instrumentos, su talento no reside en tocar los instrumentos sino en motivar a cada uno para que interprete bien su instrumento tanto en solitario como en conjunto.

Crear una visión
La función del líder requiere un enfoque en cuatro áreas esenciales: visión, estructura, contexto y consejo. Los aspirantes a líder articulan una visión motivadora que proporciona no sólo la dirección sino también el sentido del objetivo. Es su deber conocer las respuestas a las cuestiones fundamentales: ¿Cuáles son los objetivos generales del negocio?, ¿Por qué estos objetivos valen la pena?Los sucesores suelen estar tan obsesionados en llegar a la cumbre que cuando llegan no tienen ni idea de cómo actuar. Cuando finalmente acceden al poder, su mayor reto es dar el sello propio a la organización. Pero para hacer esto es conveniente llegar al trono con algunas ideas de cómo va a ser este sello.Los sucesores deben aprender a hablar con voz propia, tarea más que considerable teniendo en cuenta que a menudo la voz del aspirante se encuentra agazapada tras las voces de otros miembros de la familia.

Los buenos líderes saben diseñar una buena estructura organizativa. En vez de hacer ellos el trabajo, para conseguir los objetivos tienen un plan que moviliza los recursos y los sistemas de la compañía, ya sean humanos, financieros o materiales. De nuevo: tener una visión y, sobre todo, una estrategia clara es esencial.

El antiguo aforismo de la Bauhaus: “la función determina la forma” es aplicable tanto para la arquitectura de una organización empresarial como para cualquier otra forma de diseño. Este principio da por supuesto que alguien ha pensado previamente cuál será la función de los elementos de la estructura. Ese alguien, por supuesto, es el líder.Sea cual sea esta estructura, tiene que proveer un contexto para medir y hacer un seguimiento de las actuaciones de sus subordinados. Aquí es donde se aplica la máxima de: “si no lo puedes medir, no lo puedes conseguir”.

Uno de los retos fundamentales que tienen que acometer los sucesores en su tránsito de ejecutivo a líder es motivar a los que dependen de él e idear maneras de seguirles la pista sin tener que entrometerse en su trabajo. Para ello deben saber identificar entre una gran masa de información aquellas variables de actuación que revierten en beneficio de la empresa como un todo y no sólo sus objetivos personales. Establecer el contexto adecuado significa también recompensar a los subordinados financiera y afectivamente de manera que se encuentren realmente motivados.

De las cuatro virtudes esenciales del líder, la más difícil de adquirir es aprender a hacer de mentor. En un sentido amplio, un mentor no sólo guía, también asiste y anima a los subordinados. Los mentores son personas con la suficiente identidad y madurez emocional como para simpatizar con sus subordinados y ayudarles a lograr sus propias aspiraciones. No sólo ofrecen una crítica constructiva de su trabajo, también son capaces de incrementar tanto el compromiso de los subordinados con la organización como con su propio crecimiento personal.

Los nuevos líderes están empezando a darse cuenta de que su éxito reside en ser capaz de confiar más en sus habilidades personales que en su pericia técnica. Está comprobado que los sucesores deben aprender a obedecer antes que a mandar. Sin embargo, para dirigir un negocio familiar los sucesores deben olvidar las lecciones aprendidas mientras fueron excelentes ejecutivos y sumergirse de lleno en la incertidumbre y la soledad que conlleva su nuevo cometido de líderes.El hijo de este cliente español se consideraba a sí mismo un ejecutivo sobresaliente y por eso se quedó tan sorprendido cuando le hicieron ver sus limitaciones.

Desde que asumió el relevo de la cuarta generación del negocio familiar hace tres años, ha trabajado duro para conseguir alejarse de los viejos hábitos de ejecutivo y desarrollar nuevas actitudes. Con la ayuda de algunos directivos ajenos a la familia que a su vez habían sido sus mentores, empieza a actuar y a ser visto como un verdadero líder.

Autor: Ivan Lansberg, Fundador de Lansberg, Gersick & Associates y Consultor Internacional de Empresas Familiares – Family Business Magazine, adaptado y traducido por lef.com