por Fernando Gil

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Las relaciones entre jefes y colaboradores han sido tradicionalmente materia de investigación y de análisis para la Psicología. Y no es para menos.

Desde el célebre estudio de Kurt Lewin en 1939, que demostraba cómo tres estilos de liderazgo producían tres tipos diferentes de relaciones entre los subordinados y el líder, muchos estudios han demostrado que el liderazgo ejercido tiene consecuencias directas en cuestiones como las relaciones, el clima de trabajo, el desempeño y la retención laboral.

En la Universidad de Deleware, Estados Unidos, desde la década del ’80 un grupo de psicólogos investiga la manera en la cual los empleados forman creencias globales acerca del grado en que su supervisor valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar.

La manera en la cual eso aparece o no se traduce en la percepción de apoyo, o la falta de éste, y por consiguiente en el compromiso del empleado hacia la organización. 

Así, evaluar si el colaborador percibe o no apoyo por parte de su jefe puede ayudar mucho a la hora de entender la forma en que las personas se pueden sentir y, por ende, responder.
La cuestión de la percepción del apoyo hunde sus raíces en una vieja teoría conocida como “intercambio social” y que se podría resumir en este simple pero efectivo lema: “Damos en la medida que recibimos”. Sentencia que, de alguna manera presupone el siguiente juicio: “Si eso que percibimos, lo valoramos como justo y acorde”. El apoyo, entendido desde esta perspectiva, cumpliría un rol importante en las responsabilidades de un líder.

En un estudio realizado en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) sobre los factores que influyen en la retención laboral, se encontró que hay diferencias significativas entre los empleados que perciben apoyo por parte de su líder y aquellos que no.
Los resultados indican que los empleados que se sienten más apoyados por parte de su jefe se proyectan a corto y mediano plazo trabajando en la misma organización o compañía, lo que favorece una mayor permanencia o retención en el trabajo. Esto concuerda con las ideas comentadas.

En la medida que un empleado se sienta reconocido por sus esfuerzos y resultados, y perciba que su bienestar en la organización es una cuestión importante para su superior, su percepción de apoyo será alta y, a la luz de la teoría del intercambio social, su actitud hacia la empresa será de mayor compromiso, y por lo tanto se convertirá en un lugar elegido para proyectarse y permanecer.

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Teniendo en cuenta que la retención es un tema crítico para muchas organizaciones por la alta competencia al querer seleccionar y retener a empleados de alto potencial y conocimiento, se vuelve clave considerar el apoyo que brinda el rol del líder o jefe a sus empleados.

Dado que uno de los objetivos de las investigaciones científicas es la aplicabilidad de los resultados, hay algunos comportamientos que podrían considerarse como parte de la competencia de los líderes en gestionar personas. Estas acciones apuntan directamente a desarrollar y fortalecer el apoyo hacia los colaboradores. Por tanto, es importante la regularidad, constancia e iniciativa en:

  • Individualizar los recursos del equipo: quiénes son especialistas en determinadas áreas de competencia, por ejemplo.
  • Realizar devoluciones sobre el trabajo realizado ya sea cuando sea requerido o necesario.
  • Mostrar interés en lo profesional y en lo personal.
  • Comprometerse con el bienestar del empleado, lo cual no siempre está relacionado con lo monetario.
  • Escuchar activamente tanto las propuestas como las críticas.
  • Reconocer los esfuerzos extras que hacen los colaboradores.

En el día a día de nuestros equipos de trabajo, quizás resulte un tanto complicado atender a estas cuestiones. Sin embargo, la preocupación de muchas organizaciones radica en cómo formar líderes exitosos, capaces de llevar adelante equipos en contextos desafiantes y con alta presión. Esta puede ser una respuesta a dicha preocupación y una estrategia para favorecer el compromiso y la permanencia.

Autor Fernando Gil

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