por Santiago Dodero

En épocas de crisis, como la que suelen estar sometidas las economías de los países emergentes como lo son los latinoamericanos, las empresas familiares han demostrado salir más airosas que las que no revisten este carácter. Estamos observando que frente a los graves problemas, muchas empresas familiares tomaron rápidas decisiones en materia de exportaciones, de cambios o reestructuraciones como para adecuar su estructura de negocios a los mercados externos. Esto lo vemos en sectores tales como el turismo, la agroindustria y varios sectores de servicios con atractivo aporte tecnológico. Sin duda, frente a estas empresas exitosas encontramos siempre a un líder familiar, con capacidad de realizar cambios cuando las circunstancias y la estrategia así lo aconsejan.

La formación de los hijos: la gran esperanza
Es más fácil que los hijos que se están incorporando a la empresa en estos últimos años sean conscientes de los cambios que se están experimentando en el mundo de los negocios. Se están creando diferencias culturales intergeneracionales que, sin duda, afectarán seriamente la calidad del trabajo entre familiares. Pero esto no ocurrirá si los que dirigen la empresa familiar gozan de la sabiduría de prepararse para esta nueva etapa.

Cuando los familiares comprenden esta nueva dinámica de los negocios, pueden promover una alta motivación y unidad, sólo pensable en las empresas familiares por el compromiso que asumen éstos ante los desafíos. Es entonces la gran ocasión para desarrollar en los hijos el espíritu emprendedor, basado en una más sólida formación tanto en la faz humana –valores- como en la profesional (exigencia por adquirir las competencias profesionales necesarias).

Observamos con frecuencia que los hijos que trabajan en la empresa de su familia ven su posición demasiado segura, es decir, no sienten la presión por lograr resultados ni temor a ser reemplazados en caso de no alcanzarlos, como probablemente sucedería si trabajara en otra empresa. Ya hemos visto que los hijos de los dueños de la empresa, sin ser en realidad propietarios todavía, se ven a sí mismos como tales, y así también lo perciben los empleados.

Al ser los fracasos más tolerados, dificulta el proceso de mejora continua que requiere toda empresa para ser competitiva. Por eso, una función primordial que tienen los padres es ayudar a sus hijos en su formación profesional y, adecuando su rol en la organización familiar de acuerdo a su personalidad, capacidad y objetivos personales y profesionales.

Sin que esto signifique un ejemplo a seguir, veamos qué hizo Luciano Benetton, titular del imperio textil, con su hijo mayor Alessandro. Su preocupación fue formarlo como directivo y como emprendedor. Para ello, le fomentó un alto nivel de exigencia personal y de compromiso para el cumplimiento de sus obligaciones; por eso le resultó sencillo que tomara conciencia en desarrollarse profesionalmente, aunque no lo tuviera que hacer por necesidad de ganarse la vida. Alessandro se entusiasmó con emprendimientos propios. Se ocupó de pequeños negocios como el aceite de oliva, desarrolló una cadena de saunas-jacuzzi y produjo una bebida tipo Gatorade a la que bautizó como Enervit. En todo le va muy bien. Uno de los valores familiares que su padre le inculcó fue “más que gastar dinero, pensemos en qué hacer para ganarlo”

Hijos emprendedores y competentes en la empresa familiar

Si entre los familiares que dirigen la empresa faltara la capacidad de autocrítica, o no existiera un sistema de evaluación de desempeño, será más difícil conseguir que el gobierno de la empresa familiar estuviera en manos de directivos competentes. La ausencia de las habilidades necesarias atentará contra el espíritu emprendedor y los conflictos pronto aparecen al buscar culpables y, se perderá la unidad y el compromiso, dos factores claves de éxito propios de las EF.

Esto es consistente con lo que hallamos en nuestra reciente investigación realizada en 13 países latinoamericanos, Ecuador incluido. En ella, llama la atención que la empresa familiar valore predominantemente en sus directivos y empleados no familiares ciertas características de personalidad de índole moral, como la honestidad, la fidelidad y la confianza y la disponibilidad casi incondicional por encima de las competencias profesionales necesarias para un excelente desempeño. Se trata de una cultura basada más en la fidelidad y la confianza que en las aptitudes del personal que la empresa necesitaría para sobrevivir o crecer. En realidad, ambas son necesarias, pero las primeras se consiguen de un modo más natural (principal ventaja de las empresas familiares), mientras que las competencias habrá que desarrollarlas.

Conclusión

A modo de síntesis, son los sistemas culturales, los propios de la familia y los de la empresa que en las EF se solapan. Por eso resulta difícil ver la diferencia entre los vínculos familiares (afectivos) y los vínculos racionales de la empresa (rentabilidad); y es ahí donde los padres han de comprender que la exigencia profesional que se ha de exigir a un hijo para que trabaje con él, no ha de ser inferior a la que aceptaría si tuviera una persona no familiar para el mismo puesto.
Vemos entonces que son los aspectos culturales los que explican las dificultades que las empresas familiares encuentran para desarrollar el espíritu emprendedor y profesional como también la comunicación necesaria para saber trabajar en familia y a conversar constructivamente sobre los prejuicios y sentimientos ocultos que tanto daño hace a la relación familiar y laboral.
La familia impregna su cultura a la empresa, y esto, en nuestra investigación ha aportado más dificultades que beneficios.

Autor Santiago Dodero

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