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Bien sabemos que el control es una función insoslayable en el proceso administrativo, y que constituye eslabón final del proceso. Y además que por la naturaleza de su función que es detectar desvíos, a menudo trae aparejada una serie de antipatías y roces, ya que “a nadie le gusta que le señalen lo que está haciendo mal”. Y realmente la cuestión surge cuando sumado a esto, el control lejos de estar orientado a la mejora de los procedimientos o resultados, se limita sólo a marcar los errores, sin efectuar un aporte concreto.
Sucede que frecuentemente se detectan desvíos que se originan en problemáticas estructurales que requieren de soluciones de diferentes sectores, en las que participen, además del área específica involucrada, otras que aporten su idoneidad profesional y su experiencia.
En estos casos el proceso de control debería articular las acciones de enlace necesarias para con un buen nivel de participación, obtener las soluciones mas adecuadas.
Cabe destacar, que para que esto sea posible es necesario contar, con canales de comunicación abiertos y organizaciones no rígidas, ya que requiere de vinculaciones que posiblemente hasta el momento no se habían presentado y donde es probable que no existan canales formales de comunicación preestablecidos.
Citaremos algunos casos.
La motivación es una herramienta que pocas veces se aplica en la función de control. Y es tan importante como la medición misma. Parte del proceso de control debe ser construir para la siguiente etapa, una plataforma de despegue mejor que la anterior. Y una situación mas favorable, se logra con conciencia y compromiso de cada integrante.
Instaurar un programa de encuentros que permitan compartir resultados obtenidos, suele ser la tuerca que faltaba ajustar para que todos los niveles, y cada integrante, se sienta parte del engranaje que es necesario poner en marcha para llegar a los resultados esperados. Y no es necesario contar con un costoso presupuesto, ni perder valiosas horas de trabajo. Simplemente con desayunos ejecutivos en un bar cercano al lugar de trabajo y un corto espacio de tiempo, donde el encuentro cara a cara y la comunicación franca sean los pilares, se lograránequipos altamente comprometidos
Cada organización lo aplicará de la manera más adecuada y acorde a su situación, pero cada control que se efectúe debe derivar en una posterior evaluación de sus responsables. Podrá tratarse de remuneración variable ligada a resultados obtenidos en los niveles altos, o de incorporar a los legajos la evaluación final de una auditoría operativa en niveles mas bajos. Pero hay que tener presente que los controles se diluyen en la nada, cuando se plantean sin la posterior asignación de responsabilidades individuales.
Esto en algunos casos, implica una funcionalidad que probablemente el mismo departamento de Sistemas pueda poner en marcha, con un desarrollo propio de la organización y representar una gran ayuda a quienes protagonizan la operación del negocio, antes de tener un período cerrado.
Caso contrario el proceso de control se agota y desgasta sin resultados, ya que si llegar a la meta es imposible, la organización toda opta por no darle crédito a los objetivos planteados. Esto origina situaciones no deseables, en primera instancia de frustración generalizada y posteriormente de confusión, en la cada integrante se mueve motivado por objetivos formulados de manera personal y que no responden en absoluto a lo que el negocio en su conjunto requiere.
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