por Javier Villalba

Ultimadas con éxito misiones de reclutamiento, búsqueda, selección y contratación de profesionales, nada nos impide formularnos esta pregunta: ¿podemos mejorar los procedimientos de selección y retención del talento desde el hecho mismo de la contratación? La pregunta surge porque hay ocasiones en las que, transcurrido un tiempo, algunos supervisores empiezan a plantear dudas sobre la idoneidad de los nuevos contratados. Situaciones de malestar o incomodidad, que tienen en común una falta de adaptación y que devienen en quejas o sobre la competencia técnica de los seleccionados o respecto de sus hábitos de conducta o con relación a su personalidad, lo que necesariamente pone en discusión la conformidad con el proceso de ingreso; máxime cuando el mando directo no ha tenido intervención alguna en el mismo y no se siente copartícipe de la selección.

Lo expuesto es más fácil que ocurra en empresas en las que no está establecido un procedimiento colegiado de seguimiento sobre el resultado de la provisión de vacantes, un control absolutamente necesario si convenimos en que el coste de la selección profesional sólo se justifica si representa una garantía probada para asegurar la incorporación de profesionales idóneos. Seguimiento que no tendría que expirar con la superación del período de prueba y que debería proseguirse, al tenor de las expectativas depositadas en los profesionales de nuevo cuño, con miras a desarrollar –si fuera el caso- una carrera profesional de largo recorrido.

Ahora bien, no todas las ineficiencias detectadas tras la contratación de personal son fallos imputables a una deficiente política de reclutamiento y selección; sino a la comisión de errores en los procesos de incorporación, que inciden en la deficiente adaptación de los nuevos trabajadores y, peor aún, que puede hacerles malograr en su nueva misión, ya sea a causa de una precaria integración social o por falta de visión.  Un riesgo de elevado coste que por sí solo justifica implicar al conjunto de la organización en los planes de ingreso y ampliar la responsabilidad de las áreas encargadas de la selección profesional, concibiendo un modelo de ingreso dirigido a favorecer la acogida, la integración, la socialización y el desarrollo de los nuevos contratados, en estrecha coordinación y colaboración con las respectivas unidades de negocio, porque la selección no termina con la contratación.

Acoger y dar contexto

Si la primera impresión es la que cuenta, también las vivencias iniciales que los trabajadores experimentan, al llegar por primera vez a una empresa, les dejan huella, siendo las más indelebles las de los primeros días, que son las que conformarán sus percepciones iniciales constituyéndose -habida cuenta de su personalidad- en los primeros referentes o condicionantes de que se valdrán para modular el establecimiento de sus relaciones internas. Ocuparse de acoger bien, por tanto, resulta esencial. Pese a lo dicho, hay veces que el jefe no está presente para recibir al recién llegado, en otras ocasiones nadie del equipo tenía noticia de la nueva incorporación, hay casos en los que el nuevo se encuentra haciendo prolongada antesala sin que alguien se le dirija, incluso hay situaciones en las que conoce el día mismo del ingreso a quien será su jefe inmediato…

Reconozcamos que nunca será lo mismo sentirse reconocido y distinguido que tratado como un desconocido o encontrarse con unos anfitriones que le hacen sentirse a uno como un advenedizo en un territorio todavía inexplorado y sobre el que no se tiene control. La acogida cuenta desde el primer día, desde la precisa hora de llegada, desde la recepción misma, si lo que nos proponemos es inocular una vivencia positiva de ingreso.

Todo recién llegado aterriza en un entorno desconocido. Naturalmente suele estar a la expectativa, puede sentir cierto nerviosismo, es posible que en su primer día se encuentre tenso, ya sea por temor a equivocarse o por querer causar una buena impresión, lo cual le coloca en una situación de especial sensibilidad respecto de todo lo que observa y le sucede. Por lo dicho, una cordial y tranquilizadora acogida requiere planificarse y exige designar un anfitrión que reciba, acompañe y transmita seguridad al recién contratado y que se ocupe de facilitarle las anclas que precisa para ganar autonomía.

Numerosas empresas facilitan al ingreso un manual de acogida, lo que resulta muy práctico, pero insuficiente. No estará de más tener una reunión de presentación en la que se pueden facilitar claves y responder preguntas, entregar una descripción del puesto, aportar una primera visión de conjunto que enmarque la posición del recién ingresado, realizar un recorrido por la empresa y tener previstas un conjunto de presentaciones y despachos con directivos y compañeros para irle ubicando y también se le puede exponer un avance de su plan de integración y del programa de formación inicial que se haya previsto, tal y como cada organización lo conciba. Asuntos en los que también habrá que reparar, para no dejar a su suerte al recién llegado, serán la hora del almuerzo de media mañana, la comida y los horarios de salida.

Integrar y dotar de visión

La fase de integración implica percibir el calor humano, llegar a sentirse parte de un equipo, conocer su historia y evolución, reconocerse aceptado como miembro de pleno derecho, sentirse apreciado y respetado. Un proceso que supone conocer a los compañeros, identificar sus papeles formales e informales, tener encuentros con mandos y poder ubicarles, -si es el caso- despachar con subordinados, adquirir una idea de su rol, aquilatar sus estatus y averiguar su consideración formal e informal en el equipo, poder determinar sus contribuciones.

Llegar a ser parte de un todo implica incorporar un saber iniciático que permitirá adquirir una visión de conjunto sobre la empresa: conocer su trayectoria, su estructura organizativa, sus valores, sus políticas, su estilo de mando, sus prácticas, su cultura, su estrategia, su posicionamiento, sus enfoques, los asuntos sociales en los que interviene, sus actividades, las normas específicas y los procedimientos generales, el marco de participación… Una fase que no se resuelve en una jornada y cuyo conocimiento es posible estructurar y transmitir mediante hechos y discursos.

La verdadera inclusión se produce cuando la persona integra con naturalidad en su acervo la cultura de la empresa y su estilo de comportamiento refleja las maneras propias de ésta, lo que significa que integrar equivale a civilizar o culturizar de conformidad con los patrones dominantes del grupo de referencia al que uno se adscribe. De manera que, por reconocida que esté la competencia técnica que aporte un profesional de nuevo ingreso, su incorporación representa una ocasión ineludible para favorecer su inscripción en el nuevo marco de referencia; por tanto, no se puede descuidar la transmisión de conocimientos relativos al hacer y al quehacer de la empresa, las normativas generales y particulares a que se sujeta, sus peculiaridades, su contexto de mercado, su posicionamiento y fortaleza sectorial, su estilo de relaciones internas y externas, las implicaciones entre unas actividades y otras, sus vinculaciones con sus grupos de interés… Una visión contextual que –como digo- se puede formalizar en un plan de integración para mejor ubicar al recién llegado en su nuevo marco socio-laboral.

Desarrollar e impulsar

Huelga decir que la formación técnica, tanto en materias transversales como específicas, puede reforzarse –conviene hacerlo- y ampliarse mediante diferentes técnicas de aprendizaje, lo que también debería sopesarse en un plan de ingreso con la pretensión no sólo de reforzar competencias en la propia actividad, sino respecto de otras que le son complementarias, con lo que se consigue amplificar la comprensión profesional de los contratados, tanto en lo que concierne a su campo de especialidad como en lo relativo a otras áreas conexas que les permitirán descubrir cómo se constituye –aditiva o sustractivamente- el hecho productivo considerado como un todo. Es éste un conocimiento necesario para ampliar la visión y propiciar un desarrollo profesional que supondrá un mayor aprovechamiento del coste de la contratación. Cada estrato de actividad en las empresas se encuentra tan conexo que, si el profesional no acierta a comprender cómo se afectan unas actividades y otras, no llegará a tener una visión integral de su propia actividad.

Controlar y validar

Un modelo de ingreso como el esbozado tiene su razón de ser en la producción de engagement, en tanto que estrategia de puesta en valor de las inversiones realizadas en los procesos de provisión de vacantes y tiene el objetivo de desarrollar y retener el talento incorporado. Tratándose de un modelo colegiado, el seguimiento, la orientación y el soporte de acciones es condición para mantener bajo control, en un horizonte de tiempo prefijado, el proceso de integración, siendo obligado evaluar periódicamente progresos e incidentes, para lo cual habrá que recabar impresiones y valoraciones de los mandos al cargo de los nuevos contratados y se tendrán que tratar con ellos cuestiones relativas a la dirección de los nuevos trabajadores y al desarrollo del perfil competencial de estos, lo que coloca a los responsables de la selección como colaboradores necesarios que actúan como facilitadores del proceso orientando y aportando enfoques.

Si obligado resulta el seguimiento con mandos, también es necesario conocer las impresiones de los nuevos empleados y recoger su grado de satisfacción, identificando posibles deficiencias o aislando causas de descontento o desacierto en la conducción de estos, resolver las dudas que tengan, disipar temores, fijar niveles de progreso y servir de puente entre unos y otros.

Lo que es un hecho probado es que el proceso de ingreso en una empresa no termina con la firma del contrato ni concluye definitivamente con la superación del período de prueba. La integración de las personas en un contexto dado es un proceso complejo que exige adoptar un alcance de miras mucho mayor.

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