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balanza 02“La pregunta ya no es ¿decido controlar o delegar? Ahora, gira en torno a cómo lograr una armonía o equilibrio entre delegación y control, poniendo como eje rector el logro de metas y la consecución de la estrategia”.

Cuando empresas como Kyocera, Olympus o Toyota se plantean su modelo organizacional y directivo de forma intrínseca, autorefuerzan la idea de la delegación de las funciones de operación, clave en un mismo sistema de Alta dirección.

En la ciudad de Shangai han desarrollado un gran complejo tecnológico, para la manufactura de componentes electrónicos y semiconductores. Por otra parte, el grupo internacional Kyocera integra a 142 compañías subsidiarias, en un entorno de alta tecnología e innovación.

A primera vista pudiera sorprender que organizaciones que cuentan con al menos 50 mil empleados, con operaciones mundiales y con divisiones en hasta 160 empresas, puedan alcanzar modelos de delegación y control en un mismo sistema de dirección. Sin embargo, lo han logrado.

 ¿Control sin delegación? O ¿delegación sin control?

Uno de los principales retos directivos ha sido el definir el propio esquema para encargar y asignar las actividades en la empresa, logrando que se cumplan los objetivos. Al respecto, es común encontrar planteamientos antagónicos: si controlo no cabe delegar, o viceversa: si decido delegar renuncio a la idea de establecer métodos eficaces de control.

Con el paso del tiempo, el énfasis en los extremos se ha ido matizando. La pregunta ya no es ¿decido controlar o decido delegar? Ahora, en cambio, la pregunta directiva gira en torno a cómo lograr una armonía o equilibrio entre delegación y control, poniendo como eje rector el logro de metas y la consecución de la estrategia.

José Antonio Marina en su libro “Ética para Náufragos”, afirma que el entusiasmo sin concepto es ciego, mientras que el concepto sin entusiasmo es parapléjico. Parafraseando a Marina, me atrevería a afirmar que en cualquier organización el control sin delegación sufrirá de una rigidez asfixiante, mientras que la delegación sin control vivirá en una temeridad sin sentido.

Los modelos de control basados exclusivamente en un patrón de decisión centralizado, especialmente para los entornos que requieren de alta flexibilidad e innovación, no resultan exitosos.

Aún más, es difícil concebir la idea de que unos cuantos pueden crear más y mejores conceptos que la suma (enfocada y sinérgica) de decenas de miles de personas cuando se les sabe dirigir.

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Existen cada vez más empresas que apoyan sus procesos de innovación y creatividad, en el diseño de la propia estructura. Encontramos, por ejemplo, estructuras orgánicas, como en el caso de Kyocera, llamadas Amebas.

Son grupos de 30 individuos en promedio que llevan a cabo los procesos. Estas estructuras tienden a ser pequeñas para estar enfocadas, y son multifuncionales, lo que les permite tener mayor agilidad para resolver situaciones extraordinarias o imprevistas. En promedio mueren y se renuevan una al día.

Además, están auto-controladas con objetivos precisos y metas de desempeño retadoras. Todo lo anterior se fundamenta en la alineación de un sistema de incentivos que no sólo busca, y por consecuencia premia, el logro personal, sino sobre todo el logro grupal y organizacional, para ser consistentes con los objetivos y el modo de trabajar de dichas estructuras diseñadas según la estrategia.

Por otro lado, la idea de la plena delegación, sin límites claros y compartidos en la organización, propicia que haya desenfoque en la empresa. Se puede perder contundencia en los momentos en que se requiere de mayor sinergia y, además, le resta identidad estratégica.

En ese sentido, hay que tener presente que la delegación no implica abdicar de la responsabilidad directiva que incluye el mando de las personas en las que se delega, la fijación del rumbo y el control en el logro de resultados, y la alineación entre la estrategia y sistema de incentivos, entre otros aspectos.

La delegación se sustenta principalmente en la confianza
, así como el control se apoya en la eficacia. Por ende, no podemos pretender ser competitivos si nos fundamos exclusivamente en la idea de la delegación de funciones o en la idea conductual del control. Se requiere buscar un equilibrio: una eficacia centrada en el hombre, así como un hombre que sea eficaz.

Ya decía Epicuro que no es posible vivir feliz sin vivir sensata, honesta y justamente. Ni tampoco vivir sensata, honesta y justamente sin vivir feliz.

De igual manera, no es posible entender la función directiva sin entender que ésta coexiste con la delegación y el control, ni tampoco lograrán coexistir la delegación y el control, si no se comprende realmente la función directiva y todo lo que implica.

Rafael Gómez Nava

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Profesor del Área de Dirección de Operaciones en IPADE Business School y director del Programa Master en Dirección de Empresas (full-time MBA).

 

IPADE Business School

http://altadireccion.wordpress.com

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Comentarios (1)

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