Por Ricardo Yohalmo León E.
En una de mis capacitaciones empresariales me encontré con una fuerza de ventas bastante desmotivada. Durante los recesos se me acercó uno que otro vendedor como buscando querer hablar de un tema delicado, si el interlocutor les influía confianza. Se refirieron a un caso que se había visto en una trabajo grupal, pero terminaron contando muy sutilmente las agresiones psicológicas que sufrían de parte de un gerente de ventas empírico, que seguramente tendrían por mucho tiempo por ser hermano del dueño del negocio y puesto allí para cuidar los intereses de su pariente. Efectivamente, mantenía un férreo control sobre ventas y despachos, pero con vendedores desmotivados, no podrá lograr sus objetivos porque los vendedores desmotivados y humillados no son una ventaja diferencial sostenible en la competida industria de la construcción. Es frecuente en estos casos oír decir:
“El propietario es una gran persona, pero tiene un hermano… que es un #$%&/?@.”
Esto no es una rareza en nuestro medio, donde el cien por ciento de las pequeñas y medianas empresas son familiares. Pasa también en una panadería donde uno de mis alumnos de postgrado hizo un estudio de mercado: había varios parientes empleados en diversos niveles, la mayoría de los cuales eran vistos por el resto del personal como pone-dedos, tomándose a veces atribuciones de jefes sin tener jefaturas a su cargo, simplemente apoyándose en el parentesco con el propietario, que ignora todo lo que pasa en el submundo de su empresa, que afecta sus ingresos netos, sin el saberlo, ni siquiera sospecharlo.
Existe otra empresa donde impartí una capacitación sobre administración de personal a los supervisores y pude notar que uno de los asistentes tenía el Síndrome de Taza Llena ; su lenguaje corporal denotaba mucha suficiencia. Parecía molestarle mi exposición cuando insistía en el trato con respeto y dignidad que hay que dar a los subordinados. No me costó mucho averiguar la razón de su indiferencia: era hermano del dueño y eso le bastaba para comportarse distinto a los demás. “La gente por mal quiere”, comentó en una de sus pocas intervenciones. Al final del evento, seguía pensando lo mismo que al principio. Él tenía la razón, los equivocados eran los demás. El dueño me había explicado que había solicitado la capacitación porque había muchas quejas por maltrato verbal de los mandos medios. Es seguro que todavía sigue allí. ¿Quién le va a informar al dueño del negocio sobre tal delicado problema? Me hubiera gustado preguntarle: ¿Y a usted le gusta que lo traten mal?
Estas empresas pudieran estar en mejor posición competitiva, haciendo más utilidades, pero hay por allí una restricción: empleados o ejecutivos parientes de los dueños que están haciendo labor de zapa desde adentro, corroyendo los cimientos emocionales que ligan a la empresa con su personal. Y no hay posibilidad de que eso desaparezca porque para ello el dueño tendría que escuchar a su gente y eso no es habitual en nuestro medio. La lejanía de los niveles de mando con respecto al nivel operativo es la costumbre en nuestras empresas. Y aún si el empresario preguntara, la gente no pudiera espontáneamente hablar sobre algo tan delicado por el temor a perder el trabajo. Por eso es bueno para su cuenta bancaria, señor empresario, que busque ayuda externa para hacer un diagnóstico de su empresa y detecte adonde están las restricciones que impiden a su empresa hacer más dinero.
La Teoría de las Restricciones, o Theory of Constraints (TOC) como se le conoce en inglés, usted debe conocerla para saber qué áreas de su empresa está afectando. También conocida como la Teoría de las Limitaciones, es una filosofía administrativa de fácil aplicación que bien entendida puede permitir mejoras dramáticas en la salud financiera de la empresa, enfocándose principalmente en dos cosas: la meta o lo que se desea conseguir y la restricción, o lo que impide que se consiga. La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
Lea Efecto del trato al personal en las utilidades de la empresa.
Según la TOC, toda empresa tiene el potencial de tener ganancias ilimitadas y si no las tiene es porque hay una restricción que se lo impide. Estas restricciones pueden ser individuos, equipos, piezas o la falta de ellas, tradiciones, rutinas, métodos, políticas, reglamentos, etc. Si usted tiene un pariente en su empresa, bueno fuera que se cerciorara acerca de su ejecutoria y comprobara que no está interfiriendo con sus estrategias de crecimiento. Que no sea una restricción más. Quizá por eso cuando murió Sam Walton, el fundador de Wal-Mart, en 1993, lo sucedió David Glass. Sus tres hijos quedaron en la Junta Directiva, ninguno como CEO, y así siguen todavía en el 2015, aunque David hace tiempo que se retiró. Su puesto lo ocupa ahora Doug McMillon (Wal-Mart Stores Inc.)
No dudo que habrá parientes del dueño brillantes que pueden ser indispensables para el triunfo de una empresa y que no abusen de su poder de relación, pero es mejor que se cerciore bien que así es. Ya he visto como, por ejemplo, un Director Ejecutivo autoritario hizo quebrar a una empresa de 70 años de historia. Era primo de los miembros de la Junta Directiva y su comportamiento como líder gerencial nunca fue cuestionado, excepto por sus subordinados. Desde la primera vez que lo vi me pareció que era ese tipo de ejecutivo soberbio que tanto critican los autores y gurúes de la gerencia moderna: mente cerrada y un gran ego. En compañía de otro colega nos buscaron para que hiciéramos algo por salvar la empresa, pero ya se había escuchado el canto del cisne. Se cumplió lo que escribió Peter Drucker en “La gerencia en tiempos difíciles”:
El momento adecuado para hacer revisiones y cambios no es cuando tenemos los problemas, sino cuando pasamos por épocas exitosas. Cuando se llega a la marginalidad es casi imposible recuperar la participación en el mercado y revertir la tendencia a la baja. (1).
Este artículo fue motivado por un lector que me escribió lo siguiente:
“En la empresa donde laboro como Supervisor de Seguridad, tenemos un Jefe de Taller que suele exclamar con frecuencia: “Aquí las cosas se seguirán haciendo como siempre se han hecho. El que no esté a gusto, puede considerar como aceptada su renuncia. No falta quien quiera trabajar. Así que ya saben.” Yo creo que maltrata al personal porque se sabe seguro dado su parentesco con los dueños, No entiendo cómo vamos a lograr nuestras metas y objetivos teniendo al mando un jefe sin capacidad para manejar personal.”
Como puede ver usted mismo, estimado lector, esto es más frecuente de lo que nosotros pensamos. Los únicos que no lo saben son los actores primarios: los dueños de empresas que emplean parientes cercanos algunos de los cuales se aprovechan del parentesco para lucir sus galones y torpedear la buena administración. Ahora que ya lo sabe, actúe.
Ing. Ricardo Yohalmo León E.
Master en Administración de Empresas. (INCAE Business School)
Consultoría y Capacitación Empresarial.
