La familia y la institucionalización de la empresa

SERGIO F. VILLARREAL*

Se sabe que en casi cualquier parte del mundo sólo el 30% de las empresas familiares sobrevivirá a la segunda generación, y otras pocas existirán más allá de la tercera.

A las personas que están relacionadas con una empresa familiar les ahorro el suspenso y les doy dos noticias, una buena y una mala. La buena es que las empresas familiares exceden la rentabilidad de las empresas de propiedad dispersa cuando las encabeza su fundador: tienen una visión de largo plazo. La mala: experimentan menor rentabilidad que otras después del retiro del fundador; muy pocas trascienden a la segunda o tercera generación. ¿Es esto la crónica de un fracaso anunciado? ¿Está condenada la empresa familiar a ser parte de esta estadística?

Familias empresarias exitosas que han sabido enfrentar los obstáculos que se presentan en las transiciones generacionales demuestran que éste es un reto que debe abordarse como se hace ante una buena partida de ajedrez: con inteligencia, con estrategia, con prudencia en los movimientos. No se trata de un juego de azar en el cual se es un mero espectador del resultado, sino todo lo contrario, es una condición de responsabilidad de enormes proporciones, toda vez que el futuro de la empresa familiar está en, literalmente, tus manos.

¿Qué hacer pues para lograr una empresa institucional? El problema debe analizarse desde dos perspectivas: la complejidad del negocio, y la de la familia. Es esto último lo que resulta un cuanto novedoso en el tema.

Durante años se ha abordado la problemática desde el ángulo de la empresa, haciendo planteamientos que permitan enfrentar mejor sus retos: internacionalización, procesos homologados, múltiples localidades, diferentes culturas organizacionales, avances tecnológicos, innovación, en fin; la lista es interminable. Si bien considerar todo esto es provechoso y necesario, quedará incompleto si no se toma en cuenta, además, la complejidad de la familia.

Al abordar la complejidad de la familia deben evaluarse factores tales como:

• Funcionalidad de la dinámica familiar: ¿se cuenta con la unidad y armonía propia de una familia funcional? ¿O por contrario, se respira aire que denota un frágil equilibrio en las relaciones, cada quién buscando cuidar su propia espalda?
• Número de participantes: ¿la cantidad de participantes facilita el crear consensos? ¿o más bien, lo dificulta?
• Diferentes etapas de la vida: ¿conviven en la empresa la generación que busca proteger el patrimonio creado durante años con quienes buscan tomar los riesgos que impriman su sello al negocio?
• Diferentes roles: es inevitable que existan pero, ¿están dispuestos a aprender quienes deben hacerlo? ¿A enseñar los que deben enseñar?
• Diferentes intereses: ¿se conocen los intereses de cada individuo ? ¿Son respetados? ¿Son compatibles entre sí?
• Número de ramas familiares: ¿se trata de una sola familia? ¿O más bien, son varias ramas familiares cada una con su propia agenda?

Analizar estas variables ayudará a responder a la pregunta: ¿qué tan compleja es nuestra familia? Y lo que hagamos con la respuesta será más importante aún: a familias complejas, estructuras robustas; a familias sencillas, estructuras sencillas.

La complejidad de la familia aunada a la complejidad de la empresa en sí, da como resultado lo que podemos llamar el “riesgo estructural”, es decir, el potencial de que nuestra empresa familiar pase a formar parte de la temible estadística de mortandad.
Este riesgo estructural puede ser reducido en la medida en que la empresa familiar desarrolle las estructuras que la convierten en una Institución.

Cuando decimos que una compañía es institucional estamos afirmando que el futuro del negocio no depende de la genialidad del emprendedor que hasta hoy la ha hecho exitosa; sino más bien que, bajo su liderazgo, ha propiciado que la empresa implemente los procesos, sistemas y talento que le permiten sacar el mejor provecho de la inteligencia colectiva del grupo.

¿Y en qué consisten estas estructuras? Describimos a continuación cinco elementos estructurales. Al primero lo denominamos ”Contar con instituciones” y abarca lo siguiente:

a) un consejo familiar que sea el foro para atender las necesidades e inquietudes de la familia;
b) un consejo de administración que le brinde dirección a la compañía;
c) y un equipo directivo que ejecute la propuesta de valor del negocio.

Para ilustrar mejor lo anterior, supongamos que la empresa se reduce a “un avión”. El consejo de administración, es decir, los que representan a los dueños del avión, deben dar dirección acerca de lo que se espera: ¿va a transportar personas? ¿Se podrá utilizar para desplazar mercancías? ¿Puede usarse para ayuda humanitaria? ¿Armamentos? ¿Cuál es el retorno que se espera sobre la inversión? Será después el equipo directivo el que establezca esas directrices y las instrumente en acciones concretas, y después de ciertos períodos de tiempo reporte los resultados obtenidos. El consejo de administración evaluará entonces si los resultados satisfacen la expectativa y volverá a brindar dirección.

Y aquí es importante resaltar: el piloto del avión es el equipo directivo, es decir, el director general con sus colaboradores; el dueño del avión es el consejo de administración; en la medida que se entiendan y respeten los límites de esos roles, la empresa se va acercando a la Institucionalización.

Imaginemos los inconvenientes que causaría que el dueño entre a la cabina e instruya al piloto en pleno vuelo sobre lo que debe de hacer.

En este ejemplo el consejo familiar mantiene informada a la familia acerca de los resultados que se van obteniendo; identifica a aquellos miembros que tienen el interés y las aptitudes para trabajar en el avión; evalúa que los empleados familiares estén entregando los resultados que se esperan de ellos; vigila que los proveedores que son familiares estén siguiendo las mismas reglas de mercado que otros proveedores, etcétera.

Al segundo elemento lo llamamos “Transparencia familia-empresa”. Las reglas universales que rigen los mercados no suspenden su acción por el hecho de que las personas involucradas lleven cierto apellido. Me explico mejor.

Estando en una reunión de consejo con una empresa familiar, se tenía en agenda replantear la estructura organizacional de alto nivel: el director general y su siguiente línea de reporte. Presentaron y explicaron que la nueva estructura consistiría de tres gerencias: ventas, producción y administración.

Me pareció un planteamiento incompleto, porque para esta empresa la innovación es un proceso clave, es parte de su misión y ahí residen sus ventajas competitivas. Sugerí que consideraran una cuarta gerencia, que abordara justamente la innovación.

El argumento que recibí de vuelta me sorprendió: “es que sólo somos tres hermanos, y nos propusimos que únicamente los de la familia ocupemos puestos gerenciales”; les respondí : “pues qué bueno que no fueron nueve hijos, porque quebrarían el negocio”: no se puede estructurar una empresa en función de las necesidades de la familia.

El mercado tiene sus reglas y si no se respetan habrá que pagar la factura.
Hay otros tres elementos de estructura que abordaremos en la siguiente edición de esta revista:

1. Creación de valor
2. Protección de valor
3. Emprendimiento

*Socio Líder Institucionalización de Empresas Familiares Deloitte