Mi socio, mi hermano

por Hugo Sanchez Casanova

Muchas empresas de primera generación tienen más de un apellido involucrado, pues han sido fundadas por socios que provienen de diferentes familias. ¿Valen para estas empresas las mismas consideraciones de desarrollo y consolidación que para las empresas de propiedad unifamiliar?

Tal como hemos comentado en este blog, las empresas familiares que deseen perdurar deben, como premisa principal,  seguir las reglas del desarrollo de cualquier empresa. Es decir, deben cuidar las buenas prácticas que rigen a una empresa antes que imponer las que rigen a una familia.  No quiero decir con esto que la empresa sea una institución más importante que la familia, de ninguna manera. Lo que pretendo explicar es que si queremos mantener a la familia como propietaria de una empresa, hay que cuidar que esta última siga existiendo, y para ello deben primar los criterios de gestión propios de un negocio que pretende tener larga vida.

Esto se vuelve más crítico cuando no es una familia sino son varias las involucradas con la empresa. En términos comparativos, es una situación similar a lo que le pasa a un padre fundador, que cuando fallece deja como dueños de la empresa a sus hijos, quienes a su vez ya han formado su propia familia. Con el padre en vida, lo común es que exista un criterio de autoridad único de manera que lo que decida el padre se respeta —sea porque los hijos acatan o porque el padre lo impone—. Justamente con la partida del padre, estos criterios tienen que encontrarse en el consenso de los propios hermanos, con lo cual saldrá a relucir la calidad emocional y valorativa de cada uno de ellos. En el caso de las empresas formadas por socios no-familiares, este ejercicio se da desde el inicio, por ello no es poco común que estas sociedades se disuelvan a los pocos años.

Tengo la suerte de trabajar con algunas empresas de este tipo con no menos de veinte años de camino y quisiera tratar de resumir lo que según mi observación son tres principios en la relación entre socios que han ayudado a que estas empresas se mantengan en el mercado exitosamente:

• Unidad. Empujan en el mismo sentido. Aclaro que “unidad no es uniformidad”. Es más, he visto que los socios pueden ser muy diferentes en personalidad, conocimientos, aversión al riesgo, criterios, etc., los que se ponen de manifiesto en los comités o directorios. Sin embargo, una vez tomada la decisión, son un solo puño en la ejecución; no importa de qué lado se haya inclinado la balanza.
• Respeto. Se toman en cuenta mutuamente. Ninguna de las partes toma una decisión o una acción importante, sin tomar en cuenta a la otra parte. No se sobrepasan, aunque saben que la otra parte no va a estar de acuerdo inicialmente; agotan todos los mecanismos de diálogo para lograr, sino un convencimiento, una aprobación. Como se puede notar, sin este respeto la unidad no sería viable.
• Humildad. Conocen sus propias limitaciones. Incluso podría decir que tienen menos de las que consideran, pero lo interesante es que están dispuestos a escuchar y corregirse (aunque les cuesta ¡y vaya que les cuesta!). Por ello los comités y directorios son la manifestación que se saben falibles y que están dispuestos a escuchar, dialogar, discutir, argumentar y convencer (o dejarse convencer). Éste se vuelve un ejercicio natural con directores externos y entre los propios socios, pero además, cuando se hace extensivo a los colaboradores, se logra impregnar una profunda huella de sentido participativo en la organización, y esto genera que todos en la organización se sientan respetados.

Estos tres principios puestos al servicio del cumplimiento de los fines de la empresa hacen que su gestión sea más empresarial (corporativa) que familiar. Pero también podríamos decir que una empresa gestionada más “técnicamente” y dirigida sobre la base de los principios mencionados ayuda a que las relaciones familiares sean menos tirantes. Por ello, la institucionalización y las buenas prácticas de gobierno para estas empresas de socios son igualmente importantes que para cualquier empresa familiar.

Quisiera resaltar que para un empresario fundador debería ser una preocupación fundamental, más allá que dejar una empresa económicamente viable, legar a sus hijos el ejercicio de estos principios, pues con ello estaría asegurando la continuidad de su obra. Se les habría enseñado a los hermanos a que se comporten como buenos socios, tal como los buenos socios se comportan —se podría decir— como buenos hermanos, pues la unidad es una característica de hermandad, y ésta se atiza con el respeto y la humildad.