Cómo crear un nuevo mercado

Por Robert Wallace

La paradoja de los negocios es que la competencia es un “enorme activo”, es decir, un bien que la empresa posee y que puede convertirse en dinero u otros medios líquidos equivalentes.

Esto significa que tus competidores pueden ser una fuente de ingresos para ti.

Por otro lado, considera que un mercado existente opera con base en el principio de que los clientes están dispuestos a gastar y, cuando hay competencia, cuentas con un público cautivo listo para recibir tus mensajes sobre el valor agregado que ofreces.

Sin embargo, los innovadores más exitosos no se benefician de un mercado existente: sus soluciones son tan revolucionarias que no pueden seguir el camino marcado por otros.

Al analizar los retos que enfrentaron esas compañías y las estrategias que utilizaron para superarlos, podemos aprender un poco más sobre los aspectos de liderazgo que permiten a las ideas revolucionarias llegar a ser empresas bien consolidadas.

Aprovecha la escasez

Al principio, Tesla Motors sabía que no disponía de los medios para fabricar toda una flotilla de autos eléctricos, así que decidió enfocarse en un segmento pequeño de clientes de élite. Su primer auto, con un precio de US$109,000 y capaz de acelerar de 0 a 60 km/h en cuatro segundos, atrajo a una clientela reducida y muy sofisticada. Así, la empresa apostó por ganarse el apelativo de cool antes de tener los recursos para crecer y ser una de las grandes firmas.

Con sus más de 15 millones de usuarios de pago, Spotify es el mejor ejemplo del uso del modelo de música por suscripción. Pese a que Rhapsody tuvo un buen comienzo con más de 2.5 millones de suscriptores, hoy se encuentra muy por detrás del líder. Al vender exclusividad, Spotify abrió el camino a la aceptación mundial de una renta mensual para escuchar música. Para ello, construyó su base de usuarios mediante una versión beta (limitada). De este modo, la gente sólo podía tener acceso al servicio por medio de invitación, y el número de invitaciones otorgadas a los usuarios existentes estaba muy restringido.

La escasez de invitaciones hizo que el servicio se volviera codiciado, a la par que permitió que Spotify creciera en sincronía con su capacidad de respuesta e infraestructura. Para mantener alto su nivel de deseabilidad, la empresa se aseguró de que en la lista de los primeros invitados en Estados Unidos estuvieran luminarias influyentes, como Trent Reznor –músico norteamericano de rock alternativo–.

Lograr que tu servicio sea exclusivo genera expectativas al mismo tiempo que te permite probar –en un ambiente controlado– tu capacidad de proporcionar soluciones, algo que al final te ayudará a atraer la atención de los inversionistas. Cambiar el mundo requiere de una infraestructura logística costosa, por lo que las compañías que tienen grandes ambiciones hallarán favorable empezar siendo pequeñas y medir el impacto de sus esfuerzos.

Reconoce cuando cambiar

En definitiva, cuando una empresa que experimenta en un nuevo mercado se estanca, es aterrador. El riesgo de resolver un nuevo problema es que el nicho de usuarios potenciales sea demasiado pequeño para justificar los gastos e inversiones que hay que hacer. Si tu negocio empieza a estancarse, es tiempo de examinar la experiencia del usuario para identificar qué detiene tu crecimiento.

Si bien hoy Airbnb tiene presencia en más de 190 países y ha atendido a 60 millones de huéspedes a través de su plataforma Web, cuando arrancó operaciones en la ciudad de Nueva York, su aceptación se estancó. Logró llamar la atención de un pequeño grupo de personas, pero no estaba creciendo.

Después de investigar, sus fundadores encontraron que las imágenes de los lugares que ofrecían para renta se veían mediocres. Al invertir en fotografías de buena calidad, permitieron que el interés en su oferta creciera rápidamente.

Un éxito inicial que tuvo Airbnb ocurrió cuando el baterista de Barry Manilow arrendó una casa completa mientras estaba de gira. Sin embargo, antes de esto Airbnb requería la presencia de un anfitrión que proporcionara el desayuno a los huéspedes, de manera que el usuario nunca podía rentar una casa completa: el anfitrión necesitaba algún lugar para alojarse. Esa restricción que se auto-impuso Airbnb limitaba el servicio que podía llegar a ofrecer.

Al escuchar las necesidades de sus clientes, expandió su público meta. En la actualidad, dos terceras partes de las opciones que ofrece en la ciudad de Nueva York pertenecen a la categoría de “casa entera”.

Tener una pequeña base de clientes significa que tu compañía va en la dirección correcta, aunque también quiere decir que tu trabajo apenas ha comenzado. Asegúrate de comprobar cada uno de los pasos que el consumidor debe seguir cuando usa tu servicio, intenta identificar restricciones y escucha toda opinión y sugerencia. Existe la posibilidad de que estés limitando tu propio alcance y que hacer pequeños cambios te permita aumentar en gran medida tu popularidad.

Fuente: entrepreneur