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¿Talento? Lo siento, no puedo esperar, necesito conocimiento

por Javier Martínez Aldanondo

Aquella mañana de lunes, Pablo salió de su casa con un nudo en la garganta. Tenía la certeza de que ese día sería inolvidable. Mientras conducía su coche por las tranquilas calles de San Sebastián, era consciente de que, en efecto, se dirigía al trabajo, pero no a SU verdadero trabajo.

En ese mismo instante y mientras desayunaba, Isabel repasaba con su marido el plan que había trazado con Pablo.

Todo comenzó de forma accidental cuando se encontró con Pablo en la fiesta de cumpleaños de un amigo común. Además de haber sido compañeros en el colegio, Isabel y Pablo habían coincidido hacía 2 años cursando un Máster y desde que lo terminaron no habían tenido la oportunidad de conversar. El Máster fue un requisito que su jefe le había exigido a Isabel como condición para que accediese al nuevo cargo como Gerente de Sucursales. Su empresa, BancoNorte, estaba preparando un ambicioso plan de expansión y crecimiento.

Pablo, sin embargo, había optado por volver a las aulas porque sentía que le faltaban conocimientos para desempeñar adecuadamente su puesto de responsable del Departamento Internacional en Petroquim.

No habían transcurrido ni 5 minutos de la conversación cuando Isabel ya le confesaba abiertamente a Pablo la preocupación que le quitaba el sueño. Aunque los resultados del negocio llevaban varios años superando las expectativas, persistía entre los empleados el sentimiento de que la dirección de la empresa no valoraba adecuadamente sus esfuerzos al desconocer todas las peticiones de mejoras salariales, más y mejor formación y planes de desarrollo de carrera atractivos. Lo peor de todo es que, haciendo caso omiso de ese tenso clima, el Consejero Delegado había decidido presentar a BancoNorte al premio del Best Place to Work. Isabel se encontraba entre 2 fuegos, tratando de que su liderazgo de la Gerencia de Sucursales fuese convergente con los intereses de la organización. Pero todos sus esfuerzos por mejorar las condiciones de los integrantes de su equipo habían sido un completo fracaso. Isabel observaba, con preocupación cómo surgían las primeras voces que pedían ir a la huelga entre los 155 profesionales bajo su responsabilidad.

Pablo no pudo reprimir una carcajada, para inmediatamente pedir disculpas y explicar el motivo: su grupo de colaboradores en Petroquim lo formaban 155 personas. ¡Qué coincidencia! En su caso, también el ambiente estaba enrarecido, aunque por motivos distintos. Petroquim había absorbido a la principal empresa nacional del sector y durante el proceso habían sido despedidos algunos de los trabajadores con más experiencia lo que rápidamente se evidenció como una decisión fatal. Se produjeron varios accidentes y la producción descendió por primera vez en una década. La integración de 2 culturas tan distintas había resultado muy desgastante y por si fuera poco, se aprovechó la instancia para implementar un nuevo sistema informático que resultó un dolor de cabeza para todos. Después de casi 2 años, las relaciones entre la Dirección y los empleados estaban bastante deterioradas pero la empresa, siguiendo directrices de la casa matriz en New York, ya había dado instrucciones de que, para el próximo año, y dadas las condiciones internacionales de la economía, “hay que apretarse el cinturón”.

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Es increíble, somos 155 profesionales que hemos cumplido cada año por encima de las expectativas. Los resultados demuestran que desempeñamos bien nuestra labor, pero no hay manera de que nos reconozcan los méritos. A nosotros nos ocurre lo mismo: tenemos el mejor nivel de satisfacción de clientes de todo el sector, hemos lanzado productos innovadores, nos preocupamos permanentemente por estar en la vanguardia… ¡resulta desolador que no se valore lo que hacemos! Creen que es fácil reemplazarnos. A veces me dan ganas de pedirles a los miembros de mi equipo que un día, en lugar de venir a trabajar, envíen a su abuelo o a su madre para que mi jefe compruebe el caos que ocurriría.

Pablo calló por unos instantes, su mirada quedó anclada en un punto fijo en la pared, como si algo lo hubiese abducido. Un rayo de malicia brilló en sus ojos:

Isabel, ¿qué estás dispuesta a hacer para que tu jefe se dé cuenta de lo valioso que es su grupo de colaboradores? Y antes de que Isabel pudiese siquiera pensar una respuesta, Pablo continuó ¿te atreverías a hacerle una jugarreta? Se me acaba de ocurrir que podríamos hacer que todos nuestros colaboradores, los 155, sean reemplazados por otros que no sepan cómo se hace el trabajo. Podríamos cambiarnos de oficina y que las 155 personas de tu equipo sustituyan a las 155 del mío y viceversa. ¡sería una bomba!

Isabel enmudeció ante lo descabellado que le pareció el planteamiento, pero antes de que pudiese manifestar su oposición, Pablo prosiguió diseñando su plan con entusiasmo. Disfrutaba solo de pensar en la confusión que reinaría en Petroquim:

No será difícil convencerlos de que por unas horas pasen a formar parte de una empresa y un negocio que desconocen porque están verdaderamente frustrados con la empresa. Sin embargo, habrá que pensar en los múltiples detalles logísticos a tener en cuenta y, sobre todo, mantener en riguroso secreto la operación porque todo se podría ir al traste si se hace público lo que estamos tramando.

A medida que profundizaban en la idea, Isabel se convencía de que tal vez no fuese una locura sino una estrategia expeditiva para demostrar el verdadero valor que tenían las personas que trabajaban con ella. A fin de cuentas, estaba plenamente convencida de que la supervivencia de la empresa dependía del conocimiento crítico que atesoraban. Quizás ésta fuese la manera de cerrar definitivamente la herida que permanecía abierta.

Durante 2 semanas, Pablo e Isabel celebraron varias reuniones para planificar la operación hasta el mínimo detalle sin descuidar ningún aspecto por irrelevante que pareciese. Empezaron por dibujar un plano de sus respectivas oficinas con información que incluía los parkings y los accesos, los puestos de trabajo, las salas de reuniones, las máquinas de café e incluso los baños. Se intercambiaron información sobre las principales tareas que desempeñaban los empleados de ambas organizaciones, los productos y servicios que vendían y los proyectos en marcha. Acordaron cómo manejar las delicadas situaciones que necesariamente iban producirse cuando los clientes empezasen a quejarse. Decidieron no entregar los login y passwords de los ordenadores por razones de seguridad. En su lugar, todos los empleados dejarían sus ordenadores encendidos, pero con la pantalla apagada la tarde del viernes, cuando abandonasen las oficinas.

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Aquel lunes, Pablo no tuvo problemas en llegar hasta el despacho de Isabel ya que había tenido la precaución de hacerle una visita días antes para familiarizarse con el entorno que iba a ocupar durante unas horas. Cuando se hubo acomodado, llamó al móvil de Isabel:

“Debo confesar que me gusta tu despacho. Parece como si hubiese trabajado aquí toda la vida. Lo único que me incomoda es el retrato de tu familia que tienes en el escritorio. Siento que tus padres clavan su mirada en mi como censurándonos por lo que vamos a hacer”.

Instalada en el despacho acristalado de Pablo, Isabel no podía dejar de pensar en la cara que pondría el Director General de Petroquim cuando comprobase que la persona que ocupaba la oficina del Responsable del Área Internacional no era precisamente Pablo.
1 hora antes del horario habitual, las 155 personas de cada empresa ocupaban ya sus lugares respectivos. El proceso había transcurrido sin inconvenientes a excepción de un nuevo empleado que fruto de un fin de semana “agitado”, había olvidado que ese día era el elegido para llevar a cabo, el “intercambio” de empresas…

Las moralejas de esta historia son muy obvias:
1. Lo más importante en una organización no son las personas sino su conocimiento. A tu empresa no le sirve cualquier persona, necesita aquellas que tienen el conocimiento adecuado para ejecutar las tareas. Afortunadamente (y por largo tiempo todavía), el conocimiento crítico lo tienen las personas y no las máquinas, manuales o procedimientos. Si una organización no cuida a sus personas, se expone a desaparecer.
2. El conocimiento es más propiedad de las personas que de la organización, lo que supone un riesgo gigantesco ya que en el momento en que se marchan, la empresa se descapitaliza y pierde su valor. El conocimiento se puede copiar y también se compra (la competencia se puede llevar a tu gente) por lo que debemos convertirlo obligatoriamente en patrimonio de la empresa. Ante cambios rápidos, los ciclos de vida del conocimiento son cada vez más cortos. Por eso resulta crítico crear conocimiento (innovar). La ventaja de crear una cultura de aprendizaje es que resulta bastante difícil de copiar.
3. Las organizaciones tienen urgencia de conocimiento AHORA porque cuentan con clientes y proyectos en marcha HOY. La palabra Talento llena páginas de prensa y corre de boca en boca entre los directivos. En el País Vasco, se da una situación increíble: En el mejor momento de producción de los últimos 20 años, el talento escasea. Esa frase resulta insultante para los jóvenes porque igual que ha pasado siempre, hay abundante talento. Pero además es un titular erróneo. El auténtico debería decir “necesitamos conocimiento y no podemos esperar a contratar a jóvenes que no saben y tardarán 10 años en aprender”. Todos tenemos algún talento para algo, pero no todos desarrollamos conocimiento. La mejor característica del talento es el deseo de mejorar. El talento es una apuesta para mañana, el conocimiento es un seguro para hoy. Confundir el potencial futuro de una persona con su capacidad actual es muy peligroso. El Real Madrid dejó marchar a su máximo goleador histórico (50 goles por temporada) y contrató a una promesa brasileña de 18 años que no juega. Los resultados están a la vista.
4. Si “sufres de éxito” (peligro de incumplir los compromisos con tus clientes) es precisamente porque nunca te preocupaste de gestionar el conocimiento: de identificarlo (qué sabemos para hacer lo que hacemos), evitar perderlo, asegurarte que lo vas adquiriendo a medida que lo necesitas y desarrollarlo (innovar). Muy probablemente, en tu empresa no se incentiva el aprendizaje permanente, no se fomenta el compartir el conocimiento ni tampoco se reconoce la colaboración.
5. Si no quieres que se repita ese problema en el futuro, con mayor razón te tienes que asegurar de que tu organización aprenda. Es imprescindible no equivocarse en un aspecto crucial: Que los individuos aprendan no significa que la organización aprenda de forma automática. No puedes obligar a nadie a que venga a trabajar a tu empresa ni tampoco retenerlos para que se queden. Por tanto, no tienes más remedio que gestionar inteligentemente el conocimiento. Y eso quiere decir mantenerlo (ya que es la base que asegura la supervivencia y el éxito presente) y al mismo tiempo innovar (generar conocimiento nuevo que garantice el futuro).

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Ojo, cuidar el conocimiento no implica descuidar el talento. Se requiere una estrategia clara para atraer ese flujo de talento para los próximos años. Pero hay que ser conscientes de que, por un lado, no existe garantía alguna de que podremos “retenerlo” en el tiempo y por otro, tampoco sabemos si acaso llegará a alcanzar el nivel que esperamos. Resulta extraño que las empresas no participen del sistema educativo (se trata del proceso de aprendizaje de sus futuros empleados) y se limiten a esperar los resultados. Si antes eran las personas las que imploraban a las organizaciones en busca de un trabajo, hoy son las empresas las que hacen lo indecible para seducir a los mejores candidatos

Fuente http://www.catenaria.cl/km/newsletter/newsletter_151.htm

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