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Delegue lo que tenga que delegar !!!!

Por Francisco Lehmann

Nadie se atrevería a negar hoy que delegar es absolutamente necesario en cualquier organización. Todo el mundo cree que “delega”, aunque no hay una aceptación generalizada de lo que este proceso en sí implica. Por ello es importante conocer los mecanismos de la delegación, pero también lo que significa para cada uno de los involucrados, con el fin de llegar a los acuerdos necesarios. El material que presento en este post no es sólo para que lo analices como gerente sino también para que sirva como eje para comenzar a conversar con tus subordinados la realidad de la delegación.

La delegación como estilo empresarial es poco frecuente. Abundan más las tentativas que los éxitos. Por eso, reconociendo la importancia del proceso, emprendo la biopsia del concepto de delegación para evitar tener que hacerle la autopsia al concepto empresa.

Para comenzar partamos de la base que delegar es un acto de mando. El poder de delegar puede aplicarse únicamente por parte de un nivel jerárquico sobre un subordinado. Pero en la práctica, la situación se dificulta. El que delega, el delegado y la propia empresa son factores que inciden en los resultados que se obtienen.

1.El que delega
Los  problemas para delegar pueden encontrarse en el gerente que delega. Analicemos lo que sucede. Como ejecutivo, cotidianamente es seguro que te ocupas de la gestión de cierto número de actividades propias, pero también, de manera más o menos directa, de las de tus subordinados.

Es posible que se sienta totalmente satisfecho con la manera de administrar los recursos y el tiempo, pero también es posible que experimente algunas insatisfacciones: dificultades en la realización de todo cuanto sería deseable y en la modificación de ciertas situaciones establecidas.

Cuanto mayor sea tu nivel jerárquico, mayor será el número de tareas que te verás obligado a dejar hacer a otros por no poder realizarlas todas personalmente. La proporción de tiempo dedicado a la gestión empresarial (supervisión, administración) es inversamente proporcional al tiempo de trabajo denominado “productivo” (puramente técnico).

Si uno no sabe “abandonar” su especialidad técnica, puede caer bajo el peso del famoso principio de Peter: al ir  ascendiendo en el escalafón jerárquico, se enfrenta con su propio “umbral de incompetencia”.

¿Cómo saber si no eres una víctima de este principio? Seguramente lo serás si te ahogas con las tareas menores y nunca dispones de tiempo para realizar las esenciales; si estás permanentemente ocupado en los detalles técnicos, con las decisiones por tomar o ante montañas de “papeleo”. En estos casos, te vales de adjuntos como si fueran operarios. En el fondo, tu organigrama real es el de “rueda de bicicleta”; todos los subordinados tratan directamente contigo.

En el caso de que no te veas afectado por el principio de Peter y quieras verdaderamente delegar, el éxito no está asegurado. Sin proponértelo puedes cometer alguna de las desviaciones típicas en las que suelen incurrir muchos ejecutivos.

Dejar hacer es el error más frecuente de aquellos para quienes delegar es la solución a todos los problemas. Puedes verte tentado de decir: “ Puesto que he delegado esta misión a mi colaborador, él  es ahora el responsable. El debe asumir la carga, ha pasado a ser su problema”. Este deslizamiento se basa en una falsa interpretación de la noción de responsabilidad, ya sea porque consideras que la responsabilidad se transmite como el testigo en las carreras de relevos, o porque imaginas que una responsabilidad asumida por dos personas implica un reparto al 50%.

Exceso de control o la vigilancia es el segundo error que puede cometerse. A partir de buenos sentimientos puedes rodear la delegación de excesivas precauciones y al final impedir la autonomía del colaborador.

2. El delegado
Los problemas también pueden estar en tus subordinados. Sin embargo conviene evitar considerarlos a ellos como los principales causantes de que no puedas delegar. Muchos responsables supercentralizadores reprochan la actitud de espera, la pasividad y la falta de profesionalidad de sus subordinados. Pero es posible que ellos mismos generen esos comportamientos a causa de tu estilo de gestión.

Existe un reforzamiento recíproco entre el intervencionismo del responsable y la vacilación y actitud de espera del subordinado. Cuando más interfieres en las decisiones de tu colaborador, más se apoya éste en esas intervenciones y más pasivo se vuelve. De este modo te obliga a intervenir más a menudo.

La pasividad del subordinado puede responder también a razones técnicas. Eso ocurre cuando centralizas todas la decisiones, sueles dar sólo instrucciones ejecutorias y rara vez facilitas informaciones respecto al porqué de tus órdenes. La imposibilidad por parte del trabajador de percibir el sentido de trabajo entraña un inconveniente mayor: la incapacidad de tener iniciativas.

3. La empresa
El tercer elemento que influye en la delegación es la propia organización. Los retrasos y la lentitud son el mayor obstáculo de muchas empresas. En ellas, los estados mayores están saturados de decisiones pendientes. Los trabajos atrasados se acumulan a pesar del gran número de personas que le dedican lo mejor de su tiempo.

Muchas veces, para intentar dominar una situación que se le escapa, la dirección impone unos procedimientos de control que suelen ser tan sofisticados como inadaptados.  En resumen, en un contexto en el que se requiere agilidad, la centralización destruye la eficacia. La centralización afecta al personal en su totalidad; lo conduce a una retirada pasiva o a una contestación sistemática. En definitiva, favorece los valores conformistas en detrimento de los valores competitivos. El resultado es, generalmente, menor productividad.

Cómo delegar
La gestión empresarial tradicional separaba  la ejecución y la concepción. El Taylorismo fue la sistematización rigurosa de esa práctica. Al anular en el operario todo el poder de control sobre lo que hace, condena al directivo a tener que ejercer una coordinación y una vigilancia constante. Su característica esencial es ser una gestión empresarial por tareas.

En este sistema, las decisiones del superior no pueden ser cuestionadas porque éste no necesita exponer los motivos. Esta es la razón profunda del célebre aforismo “El jefe siempre tiene la razón “. El inconveniente es la necesidad de mantener una coordinación y una vigilancia tanto más estricta cuanto mayor sea su retención de información.

Los recientes progresos han llevado a ejercer una gestión empresarial en función de los resultados. Esta se basa en una información compartida entre el responsable y el colaborador según el objetivo perseguido. Al disponer de este modo de sus propios medios de previsión y del control de sus tareas, el colaborador abandona su posición de dependencia pasiva. Una vez alcanzado el acuerdo respecto a los objetivos a conseguir y los medios necesarios para ello, dispone de un amplio margen para organizarse. Ciertamente existe un control de las tareas, pero se efectúa en momentos fijados de antemano.

Es evidente que en este caso, como responsable pierdas la fracción de poder que se basa únicamente en la retención de la información. En el momento de concertar los objetivos y los medios tendrás que exponerte a la discusión, además, no podrás intervenir sin motivo en las decisiones del colaborador una vez que hayan llegado a un acuerdo.

Así se observa que delegar implica pasar por un cierto número de fases sucesivas que no se pueden eludir sin causar perjuicios. Las etapas que conviene seguir son las siguientes:

La fase preliminar. La delegación puede empezar en el mismo momento en que dispones de tu propio objetivo a medio o largo plazo. Cuando te encuentras, por ejemplo, en las primeras fases de un ejercicio del cual necesitas planificar los datos para introducirlos en un presupuesto, en tu mente tienes un cierto número de operaciones que necesitas organizar. Puedes reservar algunas para realizarlas vos mismo, pero también puedes buscar apoyo en las personas que trabajan bajo tu responsabilidad. Como toda reflexión presupuestaria, el modelo de previsión comporta tres niveles:

a)     La parte de cuasi certidumbre. Se trata de operaciones claramente definidas que se pueden encargar sin problemas a los actuales colaboradores ya que las han realizado con anterioridad y saben de qué se trata.
La parte de lo probable o posible. Se puede esperar un “algo más” que en el pasado. Sin embargo, deberás motivar a los colaboradores para conseguirlo.

b)     La parte de lo imprevisible. Todo lo que puede suceder, que no te concierne y que te resulte imposible imaginar: larga ausencia de algún colaborador, ingreso de nuevo personal, etc.

c)      Si en el momento de negociar lo previsible y lo posible consigues expresar las expectativas de manera motivadora, los interesados tendrán deseos de actuar. Se apropiarán de la misión y  esto les conferirá la autonomía suficiente como para no limitarse a la simple aplicación de las instrucciones en la realización de sus tareas.

La fase de implicación del colaborador
El territorio ha quedado delimitado, los recursos calculados, los objetivos señalados, y ahora es cuestión de repartirlos. Si con el objetivo global no puedes negociar, con la repartición en cambio, puedes hacerlo.

Esta es la fase de apropiación del objetivo. Los ejecutivos, los mandos intermedios e incluso los empleados que tengan la sensación de haber influido en el momento de señalar los objetivos serán, a partir de entonces, parte interesada en todo el proceso hasta la realización de los objetivos. Es en este momento cuando negocias el contrato con tus colaboradores. La materia de ese contrato es lo que se debe hacer y los medios para conseguirlo.

Dispuesto a delegar, tienes que definir de manera precisa la misión que deseas delegar. Como misión no es equivalente para todos los colaboradores, para definirla deberás apoyarte en elementos personalizados:

  • Lo más susceptible de hacer evolucionar al colaborador: el interés personal, deseo de aprendizaje, voluntad de ir más lejos.
  • Un mínimo de competencia de base. Este es el aspecto más sencillo de la delegación, por su mínimo riesgo.
  • Los elementos formulados en términos de objetivos y de contratos.
  • Los factores de persuasión y de estímulo a corto plazo. Se deberá “vender” la misión.

La dificultad consiste en conseguir una buena dosificación de cada uno de estos elementos.

La fase de determinación de los medios
En la delegación, la determinación de los medios para alcanzar el objetivo ha de basarse en los razonamientos del delegado. En la medida que es necesario que los objetivos partan de la iniciativa del superior jerárquico, también es aconsejable que los medios sean iniciativa del colaborador.

La fase de la determinación de los controles
Cuando se ha establecido un consenso respecto a los objetivos y los medios, no te queda más que depositar  la confianza en los elementos de control: en un principio se aplicarán únicamente a la autodeterminación de las tareas del delegado.

La revisión del proyecto de actuación del delegado permite determinar anticipadamente su paso por los distintos puntos de control. En la sucesión de etapas que tiene previstas, el delegado podrá descubrir una serie de momentos críticos en los que puede llegar a serle necesaria tu ayuda. Así junto con él podrán convenir que el control de la misión se realice precisamente en esos momentos.

Los puntos de control están concebidos como dispositivos de ayuda al colaborador con vistas a completar su misión. Por ello es  conveniente que la iniciativa del control parta del delegado.

Puesto que el control intermedio constituye una ayuda, ha de ser respetado al mínimo y al máximo por la persona que delega y no deberás imponer tu ayuda. En tanto, deberá ser respetado al mínimo, pero sin límite superior, por el delegado ya que puede necesitar ayudar en algún momento imprevisto.

Tengamos en cuenta que la función de los controles intermedios no es cuestionar el objetivo, se trata de volver a encarrilar al delegado.

Tipología de los delegados
Reunidas las condiciones mínimas de delegación, aparecen, en función de los colaboradores, distintas reacciones ante las propuestas de delegación. No todas las personas en las que delegues tareas actuarán igual. Para clarificar las cosas, resulta útil distinguir tres grandes tipos de reacción (los que “requieren”, los que “esperan a ver” y los que “se resisten”) que se pueden dividir, a su vez, en varias sub-categorías:

  • Los que requieren. En principio, se los considera los casos más favorables ya que es necesario que el colaborador “requiera” la delegación. Pero no son éstos los más fáciles de administrar. Es importante que, como jefe, conserves la iniciativa.
  • El revolucionario. Se ha resignado a las insuficiencias del directivo. Salta alegremente por encima de él. Aparece como una amenaza a la autoridad. De espíritu aventurero, no le interesa el poder si no es tomándolo por sí mismo. La delegación legítima no le atrae.  En consecuencia, hay dos caminos posibles: La firmeza, mediante llamadas al orden, amonestaciones, incluso amenazas  y sanciones. Pero aquí existe el riesgo de que se instale en el conflicto y la oposición. Y la astucia, proponiéndole que asuma oficialmente lo que se está tomando sin autorización. Es posible que deje de interesarle por complet
  • El más realista que el rey. Haga lo que haga el superior, nunca será suficiente. Por más ambiciosa que parezca la gestión que emprende, nunca llega lo suficientemente lejos. A menudo  sus críticas son la ampliación de las del grupo, pero sus excesos hacen perder la solidaridad del resto. “¡Es peor que el jefe!”, suelen decir los compañeros.           Por lo tanto, hay que: -Escucharlo. Aunque exagera, rara vez se sitúa lejos del problema. Reconocerle    oficialmente la función de “conciencia de la gestión empresarial”. “Hay muchas cosas que mejorar, es cierto. Siempre podremos hacerlo mejor: el señor X está aquí para que lo recordemos…” Darle testimonio de una consideración sin reservas por sus cualidades de exigencia y rigor.
  • El Prosélito. Está en todo, totalmente y siempre. Los discursos que da para apoyar a su superior tienen a veces el tono de “llamamiento al pueblo”, incluso cuando en la práctica son muy poco seguidos. Es aparentemente positivo y muy reconfortante para el ejecutivo. El riesgo está en la desaprobación del resto del equipo. Visto esto, con un poco de maquiavelismo se lo puede utilizar como sonda para estudiar la reacción del grupo ante las proposiciones que se acaban de hacer. Si no funciona, siempre se lo puede desaprobar.  Por tanto, se debe: Evitar con él cualquier tipo de alianza pública sin estar seguro de que el grupo le dará soporte. No desalentarlo pero, en privado, intentar moderarlo: “Estoy de acuerdo con usted, pero no vaya tan rápido, los demás no pueden seguirlo…”.
  • El pionero. Es dinámico  y más bien simpático. Se entusiasma con todo lo que se sale de lo corriente. Pero es un solitario que a menudo cabalga solo. Se ocupa con diligencia de las gestiones más delicadas, de las innovaciones y los experimentos. Sin embargo se ocupa muy poco de los otros que van, en su opinión, a “remolque” de sus ideas. Por lo tanto, recuerda: No desanimarlo en sus iniciativas. Dale un papel de “vanguardia experimental” pero con la misión de informar de ello a sus colegas. Apoyarlo en su acción promotora.
  • La locomotora. Es un colaborador fiel, pero también un líder. Una vez que él mismo esté convencido arrastrará a los otros. Hay un error que no debe cometerse: considerarlo como si fuera cualquier otro “demandante anónimo”. En las reuniones no se pone en primer plano pero todas las miradas se vuelven hacia él cuando en el grupo existe incertidumbre. Él es implícitamente quien determina el ambiente de trabajo, los ritmos y las normas informales del grupo.   Por tanto, se debes: Identificarlo. Pedir su opinión, sus consejos, sus sugerencias y su ayuda en relación con el proyecto.  Encargarle la misión de sensibilizar y estimular a los demás.

2. Los que esperan ver
Ciertamente necesitan alguna cosa. Pero no siempre saben decirlo con claridad.  Se quejan de que “esto no funciona”, pero no están dispuestos a pagar el precio del cambio que desean. Generalmente esperan, de manera pasiva, que tomes la iniciativa de “hacer algo”. Allí están:

  • Los negociadores.Ponen sus condiciones: medios, ayuda, salario. Se protegen de la incertidumbre que genera en ellos el cambio anunciado. Necesitan un contrato muy claro para sentirse seguros. Por lo tanto, hay que: Negociar efectivamente, plantear las propias condiciones y tener en cuenta las que plantean ellos. Clarificar las expectativas que hay y, sobre todo, respetar los compromisos. Mostrarles dónde se encuentra lo que les interesa.
  • Los seguidores. Se ponen en marcha justo en el último momento para hacer “como todo el mundo”. No son demasiado dinámicos, pero es indispensable contar con ellos porque constituyen el grueso de la tropa. Por lo tanto, conviene: Utilizar su inercia generalizando las experiencias que se han probado antes con otras categorías. Apoyarse en las locomotoras en lugar de intentar movilizar a los seguidores directamente. Descuidarlos al principio, con lo cual se estimulará su miedo a “perder el tren” y así serán algo más “exigentes”.
  •  Los escépticos. Son pesimistas, no se creen nada y esperan a ver qué pasa. Por lo tanto, hay que: Respetar su escepticismo. Admitir sus objeciones. Reconocer que, efectivamente, no hay garantías de que las cosas lleguen a funcionar. Con esto las críticas quedan desarmadas. Proponerles un cambio, a título de simple experiencia.

3 Los que resisten
Muestran una abierta hostilidad al cambio. Es importante conocer su porcentaje: si son más del 20% constituyen una amenaza cierta. Es importante también conocer por qué están en contra. De modo general, te sugiero sacarlos de su propia defensa. Allí encontrarás a:

  • Los vacunados. Son los que “saben”, los que han visto todo, y a los que “no les volverá a ocurrir”. Se encuentran normalmente entre los “antiguos”. Por lo tanto conviene: Valorar su experiencia. Una frase como “Gracias a usted no nos dejaremos engañar. Usted está aquí para dar la voz de alarma ya que dispone de una buena perspectiva….”, puede ser la forma de hacerlo. Intentar transformarlos en “negociadores” preguntándoles bajo qué condiciones modificarían su posición. -Transformarlos en “locomotoras” o en “prosélitos”, confiándoles misiones en las que su experiencia les proporcionará un liderazgo incuestionable.
  • Los que no se le paga para… Creen tener la razón de su parte. Su principio de oposición contiene el germen de un peligro de escalada.  Por lo tanto conviene: No llevar el debate al terreno de los principios sino en términos de adhesión.  Iniciar una campaña de explicación y sensibilización. En última instancia, decantarlos hacia tareas menos interesantes.
  • Los anti. Temores desmedidos, hostilidad sistemática. Hay mil y una explicaciones posibles a su rechazo categórico, puro y simple. En función de lo que se pueda captar de las distintas motivaciones, existen varias actitudes posibles: Dar garantías incuestionables. Utilizar la autoridad diciendo, por ejemplo, “He decidido que tome usted más iniciativas”. Aislarlo del resto del grupo, llevándolo a radicalizar su rechazo hasta un punto tal que nadie quiera seguirlo.

Conclusión
En un entorno de evolución rápida muchas empresas resultan penalizadas por su falta de flexibilidad ante amenazas y las oportunidades. Y ello precisamente porque sus gerentes no saben delegar. Por ello conviene comenzar a poner en práctica la delegación como un instrumento de la gestión empresarial destinado a servir a los objetivos de una política definida y estructurada.

El principio de la delegación es acercar la decisión y la ejecución; se trata, por lo tanto, de reducir el plazo de respuesta a los problemas puntuales y específicos. Me refiero a una delegación coherente con los objetivos y la política de la empresa ya que el simple abandono del timón no produce más incoherencia.

La cesión de responsabilidades a los subordinados permite a los dirigentes una mayor disponibilidad para dedicarse a tareas específicas: la política general, el planeamiento y la estrategia a largo plazo.

Sería interesante que los miembros de directorios de empresas medianas y pequeñas, los dueños de empresas en plan de expansión y gerentes en general puedan tomar como base de análisis este sencillo post y mejorar su contenido práctico. De esta manera, podrán lograr resultados con un óptimo nivel de excelencia, distribuyendo mejor el ejercicio de los distintos roles en la organización para dedicarse así cada uno a lo que mejor sabe o puede hacer.

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