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La necesidad de diversidad para evitar la ceguera colectiva

por Isabel Carrasco

Mathew Syed en “Rebel Ideas. The power of diverse thinking” plantea que en la actualidad el éxito profesional no es sólo cuestión de talento, conocimientos o habilidades sino, también, de la liberación de los puntos ciegos y anteojeras que nos limitan para aprovechar un nuevo ingrediente que es crítico: la diversidad cognitiva. Si queremos dar respuestas a nuestros más acuciantes desafíos desde el cambio climático a la pobreza, la eliminación de enfermedades o en otro nivel por ejemplo diseñar nuevos productos  debemos trabajar con personas que piensen de forma diferente a nosotros.

La diversidad cognitiva no era tan importante en los siglos anteriores porque los problemas a los que se enfrentaban las personas tendían a ser lineales, sencillos o divisibles o las tres cosas a la vez. Un físico, por ejemplo, que puede predecir exactamente la posición de la luna no necesita distintas opiniones para poder hacer bien su trabajo, pero con los problemas complejos ocurre lo contrario y los grupos que cuentan con perspectivas diversas tienen una ventaja muy grande que puede ser decisiva a la hora de resolverlos.

En 2001 Richard E.Nisbett Takahiko Masuda, psicólogos sociales de la Universidad de Michigan (Ann Arbor) seleccionaron a dos grupos de personas, unas japonesas y otras estadounidenses, y les mostraron un vídeo de escenas submarinas. Cuando, posteriormente se les pidió que describiesen lo que habían visto los americanos hablaban de los peces y eran capaces de recordar los objetos con mucho detalle. Por ejemplo decían que habían visto tres grandes peces nadando en el lado izquierdo, con pintas blancas y color rosado. Los japoneses, en cambio, mayoritariamente hablaban del contexto y no de los objetos y decían que habían visto lo que parecía un torrente, que el agua era verde y que había plantas y rocas en el fondo. Parecía como si cada grupo hubiese contemplado escenas diferentes, en función de sus diferencias culturales: al ser la sociedad estadounidense más individualista tendían a fijarse en los objetos mientras que la japonesa al ser más interdependiente se centraban en el contexto.

En una siguiente etapa del experimento se les mostraba a los participantes nuevas escenas submarinas con algunos objetos que ya habían visto y otros que no. Cuando los objetos iniciales se colocaban en distintos contextos los japoneses se sentían desconcertados y les costaba reconocer los objetos, parecía como si el nuevo contexto distrajese su atención. Los americanos por su parte tenían el problema contrario y no detectaban los cambios en el contexto.

Para los investigadores este resultado fue sorprendente ya que una de las ideas centrales de la psicología era la idea de que los humanos capturan el mundo fundamentalmente de forma similar. Es el concepto de universalismo que defiende que todos tenemos los mismos procesos cognitivos básicos y que somos maoríes o empresarios suecos nos apoyamos en las mismas herramientas en relación con la memoria, percepciones, análisis causales, etc.

Pero el experimento comentado mostró que aún en la interacción más directa con el mundo como es el hecho de contemplarle, existen diferencias sistemáticas moldeadas por la cultura. Los estadounidenses y japoneses operarían, en ocasiones, con distintos “marcos de referencia”, más individualista en un caso, como hemos visto, y contextual en el otro. Cada marco se centra en información útil y en aspectos importantes, en este caso del mundo submarino, pero también tiene puntos ciegos. Las imágenes captadas, por tanto, son incompletas.

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Si ahora supusiésemos que podemos combinar a los japoneses y estadounidenses en un equipo tendríamos que mientras solos perderían aspectos importantes de las imágenes si se juntan serían capaces de recordar tanto los objetos como el contexto y tener una visión más acertada de la realidad.

Por tanto, si tenemos que las soluciones a los problemas complejos se apoyan en muchas capas de conocimiento y entendimiento y por eso requieren múltiples puntos de vista la clave está en encontrar personas con diferentes perspectivas que puedan impactar de forma útil en el problema.

Otro aspecto a considerares el fenómeno de la “ceguera de la perspectiva” que se refiere al hecho de que no tenemos consciencia de nuestros puntos ciegos. Percibimos e interpretamos el mundo a través de marcos de referencia pero no somos capaces de ver a dichos marcos con lo que subestimamos el grado en que podemos aprender de personas con distintos puntos de vista.

John Cleese, el comediante británico lo explica de la siguiente manera: “Todo el mundo tiene teorías. Las personas peligrosas son aquellas que no son conscientes de sus propias teorías ya que implica que las teorías en función de las que actúan son fundamentalmente inconscientes. Por tanto, necesitamos personas con diferentes perspectivas que nos ayuden a detectar nuestros puntos ciegos.

Salir de nuestros marcos de referencia es complicado como podemos ver con la “paradoja de la lista de bodas” que se produce cuando una pareja que se va a casar elabora una lista de regalos que les gustaría recibir y lo comunica a los invitados pero éstos se desvían de las preferencias de los novios y compran un regalo “único” que ellos han seleccionado. La razón por la que actuamos de esta manera fue estudiada por Francesca Gino, de la Universidad de Harvard, y Frank Flynn, de Stanford, por medio de un experimento: reclutaron a 90 personas y les separaron en dos grupos, unos eran los que enviaban regalos y otros los que los recibían. A estos últimos se les pedía que mirasen en Amazon y seleccionasen una serie de regalos que les gustasen por un precio que oscilase entre 10 y 30 $. Al primer grupo se le decía que podían seleccionar uno de esos regalos o uno distinto.

Los resultados fueron categóricos Los que enviaban los regalos pensaban que los receptores de los mismos preferirían regalos más especiales, algo que fuese más personal al haber sido elegido por el remitente. Pensaban que se valoraría muy positivamente el toque personal, pero estaban equivocados. Los que recibían los regalos preferían que éstos fuesen los que ellos habían seleccionado en su propia  lista. Por qué ocurre esto. Parece ser que  los que envían los regalos tienen dificultades para salir de sus propios marcos de referencia e imaginan cómo se sentirían al recibir un regalo que ellos mismos han seleccionado. Evidentemente les gustaría mucho ya que por eso lo han elegido. Los que los reciben, por el contrario, no experimentan la alegría que esperan los que lo envían porque tienen unas preferencias distintas y si hubiesen deseado regalo recibido lo hubiesen puesto en la lista.

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Este fenómeno ayuda a explicar la razón por la que la diversidad demográfica ( diferencias en género, edad, clase social, orientación sexual, religión, etc) en determinadas circunstancias pueden incrementar la sabiduría del grupo. Los equipos que son diversos en experiencias personales tienden a tener una comprensión más rica del resto de seres humanos. Tiene un abanico más amplio de perspectivas y menos puntos ciegos. Evidentemente las personas del mismo grupo demográfico no tienen por qué compartir las mismas experiencias. Por ejemplo dentro de los grupos étnicos existe también diversidad.

Otro hallazgo relacionado es el que los grupos homogéneos no solo obtienen peor desempeño sino que este se manifiesta de forma predecible ya que los puntos ciegos se suelen reforzar ya que rodeados de personas que reflejan nuestra visión de la realidad es fácil reafirmar y afianzar unos juicios que pueden ser incompletos o equivocados.

En un estudio liderado por Katherine Phillips, por ejemplo, una a serie de equipos recibieron el encargo de resolver un asesinato. Se les entregó  gran cantidad de material complejo, coartadas, testimonios de testigos, listas de sospechosos, etc. En la mitad de los casos los grupos estaban compuestos por cuatro amigos y en la otra mitad por tres amigos y un extraño. Los equipos con el extraño obtuvieron mejores resultados que los formados por amigos exclusivamente, respuestas correctas en un 75% del tiempo en el primer caso y 54% si se trataba de los grupos homogéneos.

Ocurrió otro hecho, también, en relación con las experiencias vividas durante la realización de la tarea: aquellos que formaban parte de grupos diversos encontraron que las discusiones eran cognitivamente demandantes, con múltiples debates y desacuerdos ya que se presentaban distintas perspectivas. Normalmente llegaban a la decisión correcta pero no tenían la absoluta certeza sobre la misma. El hecho de que mantuviesen discusiones francas y ricas significaban que estaban expuestos a la complejidad inherente del problema.

En el caso de los grupos homogéneos las experiencias fueron radicalmente distintas. Encontraron que la sesión fue más agradable porque dedicaron parte del tiempo a estar de acuerdo entre sí , coincidiendo en sus perspectivas y, aunque tenían más posibilidades de equivocarse, mostraban más confianza en tener la respuesta correcta. No se cuestionaban sus puntos ciegos por lo que no había ocasión de detectarlos y al no estar expuestos a otras perspectivas reafirmaban las suyas, con lo que tendían a formar juicios que combinaban el exceso de confianza y seguridad con graves errores.

Un ejemplo claro de los riesgos de los grupos homogéneos es lo ocurrido el 11 de septiembre de 2001, Tal como refiere Lawrence Wright,  en su premiado libro sobre el 11/9 /2001 ,“The looming tower”, Bin Laden orquestró toda la operación terrorista apelando a imágenes que tenían un sentido profundo para muchos musulmanes pero que eran prácticamente invisibles para los que no estuviesen familiarizados con dicha fe. Los analistas y responsables de la CIA condicionados por la apariencia desastrada de Bin Laden y sus subordinados asumieron inmediatamente que eran un grupo de personas sin formación y anclados en el pasado y que, por tanto, no suponían un riesgo. No supieron captar la importancia del simbolismo de sus mensajes emitidos desde una cueva; para los musulmanes una cueva es sagrada y la potencia de sus mensajes fue visible solo para aquellos que miraban con la lente correcta.

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En los años posteriores a ser fundada en 1947 la CIA contaba con una política de selección de efectivos muy rigurosa. Era una organización que demandaba lo mejor de los mejores. Los potenciales analistas eran sometidos a una investigación exhaustiva de sus antecedentes, exámenes poligráficos y revisiones de su situación financiera así como a una batería de exámenes médicos y psicológicos. Como resultado la mayor parte de los elegidos tenían un perfil muy similar: blancos, varones, anglosajones y protestantes. Éste es un fenómeno común que aparece en los procesos de selección y que se conoce como homofilia y que busca rodearse de personas que compartan las mismas perspectivas y creencias.

En su meticuloso estudio sobre la CIA Milo Jones y Philippe Silberzahn señalaban que: “El primer atributo consistente de la identidad y cultura de la CIA en el periodo comprendido entre 1947 y 2001 es la homogeneidad de su personal en términos de raza, sexo, etnia y clase social ( en relación con el resto de Estados Unidos y del mundo en general)”. El problema que ocasionaba esta situación es, como hemos visto, que los marcos de referencia de sus profesionales coincidían y no existía diversidad.

La responsabilidad del ataque no se puede, pues, centrar a nivel de los analistas individuales, sino al hecho de que la CIA mostró una ceguera colectiva debido a la homogeneidad de sus integrantes.

Fuente http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/2020/01/la-necesidad-de-diversidad-para-evitar.html

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