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El modelo de gestión familiar es el que se practica, no el que se predica

por Joan Aragonés. 

El modelo de gestión es el que se practica, no el que se escribe, ni el que se predica, sino el resultado de lo que se hace. La consistencia de su contenido orienta la solución a buena parte de los problemas de una empresa familiar, motivo por el que conviene reflexionar sobre su impacto y aplicación. El modelo de gestión es más importante que las personas.

El modelo de gestión es más importante que las personas porque es el principal regulador de sus comportamientos. Por esta razón, la acción la debemos centrar en el modelo y no tanto en las personas. Justo al revés de lo que se hace en un buen número de empresas familiares que continúan pensando que la solución está en el clima, en el buen ambiente familiar y en el amor fraternal de las personas. Y en ese camino, no se dan cuenta que las relaciones operativas que mantienen los miembros de la familia, pueden ir en contra del modelo teórico que han suscrito en el Protocolo Familiar y/o en el Plan de Negocio y/o en la Estrategia (empresarial o familiar) que suelen tener definida, pero no siempre practicada.

Y actúan de esta forma contradictoria, porque existe una disonancia entre el modelo que se infiere de sus afectos (y de la forma particular con la que perciben la realidad) con el que se deriva de la racionalidad del mundo de los negocios, cuyos postulados les orientan a suscribir un Protocolo Familiar que en teoría debería regular sus relaciones operativas. Por esta razón, es de suma importancia conocer cuál es el modelo de gestión que tienen impregnado en sus corazones, expectativas y motivaciones, para intentar adecuarlo al que se infiere de la racionalidad de los negocios. De no hacerlo, primará la ejecución del modelo afectivo dejando el oficial suscrito (el que se deriva del Protocolo Familiar) en el cajón de los olvidos.

Y lo harán porque es fácil subvertir los postulados suscritos en un Protocolo Familiar, dado que su contenido se puede interpretar de muchas y diversas formas. Sobre todo, cuando se sustancia en declaraciones universales fácilmente manipulables, como son: (a) las referencias a los sistemas de mercado; (b) las indicaciones sobre el principio de autoridad; (c) las referencias al principio de la obediencia debida; (d) la manifestación de que los salarios de la familia se deben ajustar con el trabajo desempeñado, con el tamaño de la empresa y con el sector en el que operan; (d) la libertad de actuación con responsabilidad.

¿Cómo se mide la ejecución de un modelo de gestión familiar?

No es una tarea sencilla y al tiempo lo es, lo que supone que su evaluación es fácil de manipular, por quien no acepta el modelo de gestión que se infiere de las racionales prescripciones universales que suelen contener todos los Protocolos Familiares. Desde esta perspectiva, piensan que lo más práctico es suscribirlo y luego aplicar el modelo que se infiere de sus afectos, el que consideran que es de mayor utilidad, porque entienden que aportará más valor a la familia y al negocio. Por este motivo, decimos que el asunto no va de Protocolos Familiares, si no de Modelos Practicados, razón por lo que se necesita mucho tiempo y sistemática en el proceso de reordenar las variables familiares de un negocio compartido, porque el Protocolo Familiar se debe concretar y, sobre todo, aplicar. Lo que, por lo general, suele demandar mucho tiempo, sistemática y un proceso interactivo.

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A continuación, procedo a exponer algunos ejemplos de cómo subvertir el modelo de gestión cuando se aplica sobre temas relevantes del proceso. El Protocolo Familiar suscrito suele indicar que los sueldos deben ser de mercado y que en la empresa debe existir un director general que tenga mando en plaza. Sin embargo, cuando se pretenden aplicar estos dos postulados tan relevantes como son el mando y el sueldo, comenzamos a tener problemas que debemos ponderar y conocer. Veamos:

¿Que significa aplicar un sueldo de mercado?

Seguro que para cada miembro de la unidad familiar tiene un significado diferente y puede que para muchos sea radicalmente distinto: (1) para unos puede ser una pequeña diferencia de 2.000 euros al mes; (2) para otros la diferencia salarial debería situarse en 25.000 euros mensuales; (3) y para ciertos miembros del mismo clan familiar, la diferencia se debería sustanciar en no menos de 50.000 euros mensuales.

Un buen número de familias resuelven el problema salarial “igualando al alza”, remunerando a todos los miembros de la familia con un sueldo cercano al más elevado. De esta forma, creen de manera equivocada, que remunerando al CEO-empresario familiar con el sueldo adecuado (o lo que es lo mismo, “el que toca”, un salario acorde con su trabajo, con el mercado y con los resultados del negocio), no le molestará a su titular, que al resto de la familia se le retribuya con unas cuantías similares, porque ” al fin y al cabo la empresa le paga al CEO lo que se merece y , por ende, no le debe molestar a su titular, que al resto de sus hermanos se les retribuya con un sueldo similar” ¡Que grave error!, porque los sueldos no motivan, tan solo pueden ser un notable factor de desmotivación, por los agravios comparativos que provocan en situaciones como las descritas.

El asunto salarial no va de emolumentos económicos si no y, sobre todo, de agravios comparativos, lo que supone que el factor clave no es la cuantía económica que se percibe si no justicia distributiva entre las aportaciones y las compensaciones de todos y cada uno de los miembros de la familia presentes en el negocio. Y esto supone, necesariamente ubicar en asunto en las diferencias salariales y no en la cuantía de la retribución. El asunto implica pagar más al que se lo merece y poco al que no se lo merece, como lo hacemos con el resto de empleados y directivos de la empresa.

¿Qué significa mandar?

¿Hasta dónde llega el poder que debe tener el CEO-empresario familiar ante el resto de los componentes del clan familiar?. Veamos algunas de las respuestas que constatamos: (1) algunos dicen que el CEO es al que le toca mandar; (2) otros, en cambio, piensan que el CEO es la imagen pública que toda empresa debe tener, pero que el negocio lo lleva la familia, o sea ellos, todos; (3) para otros el director general es el que manda sobre las personas que no son de la familia (los empleados y directivos ajenos al clan familiar), pero que no esta por encima de los miembros del clan familiar, porque el negocio es de todos y lo lleva la familia; (4) y para muy pocos, el CEO es el que debe asumir la responsabilidad de los resultados, quien debe tener la potestad para orientar el negocio hacia la consecución de la Misión Constitucional de la empresa y, por ende, el que debe tener la potestad suficiente para actuar por encima de los afectos, de las emociones y de las peticiones del resto de los miembros del clan familiar.

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¿Esto lo tienen claro los miembros de un clan familiar?. Algunos sí, pero la mayoría no y hablamos del asunto más relevante del proceso familiar. Si se desarrollara una encuesta cualitativa sobre el mando y la obediencia, estoy convencido de que los resultados serían demoledores. Por esta razón, los sueldos tienden a equipararse, porque en el fondo no se asume una dirección única, si no que se tiene en mente una gestión colectiva, una especie de cooperativa de propietarios en la cúspide que deben nombrar a un encargado para que dirija a los no socios (los empleados y directivos) y se ocupe de coordinar la agenda de los copropietarios libres. Por este motivo, la familia suele instruir a los nuevos directores generales para que actúen con frases como las que siguen: (a) “sin que se les note mucho lo que son, porque no es bueno que lo aparenten. Deben ser sagaces mandando sin mandar”; (b) “para que se ganen el puesto con su autoridad moral”; (c) “para que tengan prudencia y no enseñen los galones y de esta forma se evitarán agravios comparativos” (d) “para que tengan mano izquierda y sepan ganarse el apoyo del resto de la familia”.

Estos asuntos demandan tiempo, proceso y manos expertas

El contenido de estas cuestiones tan esenciales (que son necesarias para conformar el modelo de gestión que se debe practicar), no se deben discutir en tres meses, ni instrumentalizar el proceso de manera mecánica en un documento (el Protocolo Familiar) que se estudia en forma de un contrato para suscribir. Pensemos que se trata de asuntos que tienen que ver con las actitudes, con los valores y con las expectativas de todos los actores implicados en el proceso y que se deben aflorar para orientar el modelo que se practica. O, por contra, intentar modificar sus conceptos, para que se ajusten a la realidad que se pretende regular. Lo que debe comportar procesos delicados, que demandas firmeza y prudencia.

La gestión racional de la reordenación del modelo de gestión familiar demanda tiempo, proceso y una coyuntura adecuada para abordar un asunto delicado, que debe estar gestionado por manos expertas, porque debe combinar eficazmente: (I) el humanismo y la empresa, (II) el amor y el interés, (III) el individuo, la familia y el negocio. Y estos temas no se resuelven en unos meses, si no en años.

El modelo de gestión es fundamental para una empresa familiar y para cualquier tipo de organización pública o privada

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Muchos analistas dicen que las empresas valen lo que sus modelos de gestión les aportan, porque las personas cambian, vienen y se van, pero los modelos de gestión permanecen y subsisten más allá de las personas. Por esta razón, sabemos que cuestan tanto de incorporar como de transformar. El modelo lo conforma un mix entre la cultura (valores, principios y creencias), la misión, la estrategia, la estructura, los sistemas de gestión, las personas y los procesos vinculados con el día a día, porque el modelo es el resultado de lo que se practica, no tanto la definición teórica de lo que se predica o se desea.

Estrategias

Ocurre lo mismo que con la estrategia, dado que la misma no tiene que ver con los planes escritos, si no con lo que se practica en el día a día. Si uno desea conocer la estrategia de una compañía, lo que tiene que hacer es observar el día a día e inferir desde el mismo su orientación estratégica, porque si se mira solo el plan escrito (el Plan Estratégico), se pueden obtener conclusiones que poco tienen que ver con la realidad, porque lo que importa no es lo que decimos que deseamos hacer, si no lo que hacemos. Y a veces, en el día a día se deshace mucho más de lo que se pretende construir con el Plan, el Protocolo Familiar o el Marco Estratégico definido. Lo que importa es la praxis, de ahí la importancia de un acuerdo sostenido sobre bases sólidas y sobre todo, la gestión permanente de un riesgo familiar que puede eclosionar en cualquier momento.

Los buenos empresarios comienzan siendo comerciales, financieros o provienen de la producción, pero con el tiempo, se orientan más hacia los postulados filosóficos, porque se percatan que lo más importante de su trabajo es crear, alimentar y mantener un modelo de gestión, que le dé cobertura al proyecto empresarial que están desarrollando de manera eficiente y continuada. En esas coyunturas, importan más los modelos practicados y no tanto las grandes definiciones de principio. Por esta razón, el buen gestor se ocupa de que el modelo de gestión aporte valor al resultado y sea coherente con la misión. Y para ello, se ocupa de que el día a día, sea consonante con sus postulados. Ni más, ni menos

Fuente https://www.levante-emv.com/economia/2020/05/04/modelo-gestion-familiar-practica-predica/2007811.html

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