CEO y estrategia: una interesante investigación vía Harvard Business School

Mu-Jeung Yang, Michael Christensen, Nicholas Bloom, Raffaella Sadun y Jan Rivkin han publicado un working paper a través de la Harvard Business School que me ha parecido muy interesante: How Do CEOs Make Strategy? Han llevado a cabo una investigación que parece, la verdad, muy rigurosa en la que han entrevistado a 262 CEOs que pasaron por esa institución. El foco lo han colocado en estos tres aspectos:

1. ¿Hasta qué punto, si es que es así, los CEOs varían en sus aproximaciones para tomar decisiones estratégicas?
2. Teniendo en cuenta las diferencias potenciales entre los procesos de decisión estratégica, ¿hasta qué punto esa forma de actuar correlaciona con determinadas características de las empresas y con sus resultados?
3. ¿Cuáles son los factores específicos, como la educación, que pueden explicar esas diferencias a la hora de tomar decisiones estratégicas?

Como decía, en la investigación han participado 262 CEOs. Son profesionales que trabajan en la industria manufacturera de Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido. Para llevarla a cabo, y este es uno de los aspectos que me parece más interesante, han desarrollado una herramienta de análisis a partir de otras ya existentes. En el mapa mental que acompaña a este artículo puedes encontrar los elementos en torno a los cuales han organizado la recogida de información. Haciendo clic en el mapa puedes desplegar los nodos para encontrar las preguntas concretas que llevaban a cabo. No obstante, luego nos detenemos algo más en esta cuestión.

Clic para acceder a mayor detalle del mapa

Las conclusiones de la investigación (para quienes trabajamos haciendo reflexiones estratégicas) no son sorprendentes, pero sí que apuntan algunos detalles interesantes. En primer lugar lo que han encontrado es que efectivamente, los CEOs varían de forma muy sustancial a la hora de estructurar los procesos que conducen a la toma de sus decisiones estratégicas. Por otro lado, en empresas grandes y en crecimiento los procesos suelen ser más estructurados. Finalmente, el tercer hallazgo concluye que sí, que en función del tipo de formación del CEO la estruturación del proceso de decisión estratégica es muy diferente.

El working paper dedica un apartado a explicar la metodología con la que han trabajado. Cuidaron especialmente la cualificación de quienes iban a realizar las entrevistas y testaron previamente las técnicas en un primer piloto. Se decantaron por utilizar preguntas abiertas para captar una mayor riqueza en las contestaciones. Toda la recogida de información quedó estructurada en torno a tres grandes elementos de la estrategia: su formalización, su desarrollo y su implementación. Las preguntas que, respectivamente, conformaban la esencia de cada uno de estos tres elementos eran:

1. How deliberate and distinct is the strategy of the interviewee’s company?
2. What prompts executives to come up with ideas for strategic change, and how do they evaluate these potential changes, even among alternative options?
3. How are strategies executed, and how do executives learn from strategy outcomes?

Cada uno de estos tres elementos se desglosaba después en una serie de ítems que daban pie a más preguntas para profundizar en la recogida de información. Como decía antes, el método que han usado me parece de especial interés en tanto que proporciona una visión holística alrededor de la estrategia y lo que implica.

Si os interesa profundizar en aspectos relacionados con la estrategia esta es una buena referencia. Eso sí, tiran un poco para casa cuando nos explican de qué forma los datos apoyan el hecho de que en función de la formación recibida en la Harvard Business School, los procesos de estructuración de la estrategia son diferentes. En concreto dedican un apartado a explicar la evolución que se dio en la institución en cuanto a quiénes eran las personas que lideraban la formación en materia de estrategía.

Así, la historia de estos estudios comienza nada más y nada menos que en 1912, pero es en la década de los 50 cuando ya aparecen en escena C. Roland Christensen, Kenneth Andrews y Edmund Learned, que configuran lo que los autores del artículo denominan la era «pre-Porter». Es a finales de los 70 y principios de los 80 cuando aparece Michael Porter en escena y aporta la gran referencia, condensada en ese libro que sí o sí has tenido que leer para decir que eres alguien en esta materia: Estrategia competitiva. Así que, para los autores, el hecho es evidente: Porter’s version of Business Policy I, soon renamed Competition & Strategy, would go on to become one of the most influential courses at HBS and to be formative for an entire generation of CEOs.

Dicho lo anterior, lso resultados de la investigación aportan, además, un matiz muy interesante con relación a la influencia del pensamiento de Porter:

The combined evidence of the “Porter Effect” on CEO’s Strategy Practices presents an interesting picture of countervailing effects with potentially substantial consequences for firms’ executives. On the one hand, exposure to Porter’s work appears to have caused a positive increase in the structure of firms’ Formalization Practices, but on the other hand, that same exposure appears to have reduced the structure of firms’ Implementation Practices.

Es decir, que quizá la aportación de Porter tuvo más que ver con el diseño de la estrategia y no tanto con llevarla a la práctica y reajustarla en función del contexto. Una buena observación, no cabe duda.

En fin, la cultura empresarial condiciona la forma en que se trabaja con la estrategia. Mientras leía este working paper pensaba en lo interesante que sería, por ejemplo, una tesis doctoral que comparara la forma en que diferentes cooperativas de MONDRAGON llevan a cabo sus procesos de reflexión estratégica. Ahora que todas ellas están manos a la obra respecto a su próximo ciclo estratégico, bueno sería observar las diferentes prácticas que se desarrollan. Sería bonito un enfoque desde la tradicional mirada de cultura empresarial que nos aportó Edgard Schein: qué presunciones básicas y creencias existen en torno a la estrategia, qué valores se manifiestan y, por último, en qué producciones se concreta. Y es que dime de qué cooperativa hablas y te diré cómo entienden la estrategia.

Fuente: https://www.consultorartesano.com/2020/12/ceo-y-estrategia-una-interesante-investigacion-via-harvard-business-school.html