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Blank: “El plan B es el bote salvavidas para su startup”

Por Steve Blank

Su startup puede salvarse con un plan B. Steve Blank recomienda a los emprendedores hacerse cuatro preguntas para poder liderar su negocio en un momento de incertidumbre.

“Viene el invierno.”

Esta es la única publicación de blog en la que espero estar completamente equivocado.

Con el virus Covid-19, una pandemia mundial, si está liderando una startup, debe preguntarse: “¿Qué es el Plan B? ¿Y qué hay en mi bote salvavidas?”

Aquí hay algunas ideas sobre cómo operar con incertidumbre en una pandemia.

Impacto en su startup y la economía en general

El aislamiento social y la emergencia nacional declaradas han tenido un impacto inmediato en las industrias que agrupan a las personas; conferencias, ferias comerciales, aerolíneas, cruceros y todo tipo de viajes, la industria hotelera, eventos deportivos, teatro y cine, restaurantes y escuelas. Las grandes empresas están enviando empleados para trabajar en casa. Las grandes cadenas minoristas están cerrando sus tiendas.

Si bien el impacto en las pequeñas empresas y los trabajadores en la economía de los conciertos no ha sido noticia, será peor para ellos. Tienen menos reservas de efectivo y menos margen de error para manejar recesiones repentinas. El efecto dominó y de retroalimentación de todos estos cierres tendrá un gran impacto en nuestra economía, ya que cada industria que se ve afectada deja a las personas sin trabajo, y los trabajadores despedidos no compran productos y servicios.

Ya no es lo de siempre para el resto de la economía. De hecho, cerrar la economía por una pandemia nunca ha sucedido. Espero estar muy equivocado, pero el impacto de este virus podría cambiar la forma en que compramos, viajamos y trabajamos durante años.

Si está ejecutando su startup, su primera prioridad (después de su familia) es mantener seguros a sus empleados y clientes. Pero la siguiente pregunta es: “¿Qué pasa con mi negocio?”

Para armar su plan B, estas son las preguntas que todo CEO de startup debe hacer ahora son:

¿Cuál es mi índice de quemaduras y pista?
¿Cómo se ve su nuevo modelo de negocio?
¿Es este un problema de tres meses, un año o tres años?
¿Qué harán mis inversores?

Velocidad de quemado y pista

Para responder a la primera pregunta, haga un balance de su tasa de consumo bruto actual, es decir, cuánto dinero gasta cada mes. ¿Cuánto son los gastos fijos (aquellos que no puede cambiar, es decir, el alquiler?) Y cuánto son los gastos variables (salarios, consultores, comisiones, viajes, cargos de AWS / Azure, suministros, etc.).

A continuación, eche un vistazo a sus ingresos reales cada mes, no los pronósticos, sino los ingresos reales que llegan cada mes. Si es una empresa en etapa inicial, ese número puede ser cero.

Resta tu tasa de consumo bruto mensual de tus ingresos mensuales para obtener tu tasa de consumo neto. Si está ganando más dinero del que está gastando, tiene un flujo de caja positivo. Si es una startup y tiene menos ingresos que sus gastos, ese número es negativo y representa la cantidad de dinero que su empresa pierde (“quema”) cada mes. Ahora eche un vistazo a su cuenta bancaria. Vea cuántos meses puede sobrevivir su empresa quemando esa cantidad de efectivo cada mes. Esta es su pista: la cantidad de tiempo que tiene su empresa antes de que se quede sin dinero. Esta matemática funciona en un mercado normal.

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El mundo al revés

Desafortunadamente, ya no es un mercado normal.

Todas sus suposiciones sobre los clientes, los ciclos de ventas y, lo más importante, los ingresos, la tasa de consumo y la pista ya no son ciertas.

Si es una startup, es probable que haya calculado que su pista durará hasta que obtenga su próxima ronda de financiación. Asumiendo que iba a haber una próxima ronda. Eso puede que ya no sea cierto.

¿Cómo se ve mi modelo de negocio ahora?

Dado que el mundo de hoy ya no es el mismo que hace un mes, y probablemente será peor dentro de un mes, si el modelo de negocio de su startup hoy se ve igual que a principios de mes, está en negación: – y posiblemente fuera del negocio.

La naturaleza de los CEO de inicio es ser optimista, pero debe probar rápidamente sus suposiciones sobre los clientes y los ingresos. Si está vendiendo a empresas (un mercado B-to-B), ¿han caído las ventas de sus clientes? ¿Sus clientes cerrarán durante las próximas semanas? ¿Despidiendo gente? Si es así, cualquier pronóstico de ingresos y estimaciones del ciclo de ventas que tenga ya no son válidos. Si está vendiendo directamente a los consumidores (un mercado B-to-C), ¿estaba en un mercado multifacético (los consumidores usan el producto, pero otros le pagan por sus ojos / datos?) ¿Estas suposiciones sobre los pagadores siguen siendo correctas? ¿Cómo lo sabes? ¿Cuáles son las nuevas métricas financieras? Cuentas por cobrar: súbete a ellas. ¿Quedan días de efectivo? Necesita averiguar su tasa de quemado real y la pista en este nuevo entorno ahora.

¿Es este un problema de tres meses, un año o tres años?

A continuación, debe respirar hondo y preguntar: “¿Es este un problema de tres meses, un problema de un año o un problema de tres años? ¿El cierre de las empresas será un problema temporal en la economía o lo hará? ¿Conducen a Estados Unidos y Europa a una larga recesión?

Si solo son tres meses, entonces se debe congelar inmediatamente el gasto variable (contrataciones, marketing, viajes, etc.). Pero si los efectos van a repercutir en la economía por más tiempo, debe comenzar a reconfigurar su negocio. Necesitas una estrategia de bote salvavidas. Esa es una frase elegante para descubrir qué cosas mínimas necesita para mantener viva su empresa y qué dejar atrás.

Un problema de un año significa llevar un cuchillo a su tasa de quema (despidos y eliminación de beneficios y programas para reducir sus gastos variables) renegociar lo que antes parecían gastos fijos (alquiler, pagos de alquiler de equipos, etc.) y poner solo lo esencial elementos para la supervivencia en el bote salvavidas.

Si estaba vendiendo en línea versus en persona, puede tener una ventaja (suponiendo que sus clientes aún estén allí). O cambias la estrategia de ventas.

Cualquiera que sea el ajuste de su producto / mercado el mes pasado, ya no es eso y necesita cambiar para cumplir con la nueva normalidad. ¿Esto abre nuevas propuestas de valor o mata a otros? Alterar el producto?

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¿Y si es un problema de tres años? Entonces, no solo necesita deshacerse de todo lo que no es esencial para la supervivencia, sino que probablemente también requiera un nuevo modelo de negocio. A corto plazo, explore si alguna parte de su modelo de negocio puede orientarse en torno a las nuevas reglas de aislamiento social. ¿Se puede vender, entregar o producir su producto en línea? ¿Tiene algunos beneficios si se entrega de esa manera? (Vea el consejo de Sequoia Capital aquí.) Si no es así, ¿puede su producto / servicio ser posicionado como un bote salvavidas para que otros puedan superar la crisis?

Planifica, comunícate y actúa con compasión

Revise sus objetivos de ingresos por ventas y plazos de productos y cree un nuevo modelo de negocio y plan operativo, y comuníquelos claramente a sus inversores y luego a sus empleados. Mantenga a las personas enfocadas en un plan realizable que entiendan claramente.

Si está en una gran empresa considerando despidos, la primera opción debería ser reducir los salarios de los ejecutivos / empleados mejor pagados para tratar de mantener a las personas que menos pueden pagarlo, empleados. (Las cosas buenas vendrán a los CEO que primero intentan salvar a todos en el barco antes de que se suban al bote salvavidas).

Si necesita despedir gente, hágalo con compasión. Ofrecer una compensación extra. Si en el peor de los casos ve que se está quedando sin efectivo, bajo ninguna circunstancia reduzca a cero. Haga lo correcto y tenga suficiente efectivo disponible para ofrecer a todos al menos dos semanas o más de pago.

Sus inversores

Uno de los elementos clave de la supervivencia es el acceso al capital. Su startup, debe darse cuenta de que sus inversores también se preguntan cómo afectará esta pandemia a su modelo de negocio. La verdad dura y fría es que, en un accidente, los VC evalúan sus acuerdos, primero preocupándose por la liquidez de sus acuerdos de etapa tardía, que tienen las valoraciones más altas.

Estas nuevas empresas generalmente tienen tasas de quema muy altas y la financiación para esas podría caerse por un precipicio. Usted y la supervivencia de su startup ya no pueden ser su prioridad y sus intereses ya no están alineados. (Los VC que le dicen lo contrario son ingenuos, mienten o no sirven a los intereses de sus inversores). En cada recesión importante, desaparecen las valoraciones infladas y los pocos VC que todavía emiten nuevos cheques descubren que es un mercado de compradores. (De ahí el término “capitalistas buitres”).

Los inversores con canas pueden ofrecer algunos patrones históricos de accidentes y recuperación a los CEO que ejecutan nuevas empresas en etapa inicial: algunos que no nacieron cuando ocurrió el accidente de 1987, tenían 10 años durante el accidente de 2000 y 18 en el último accidente de 2008. Tenga en cuenta que las circunstancias actuales son diferentes. Este no es un mercado bajista bursátil. Este es un cierre económico que está causando un mercado bajista en el mercado de valores.

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Los datos de la última gran caída en 2008 hicieron que las rondas de semillas se recuperaran temprano, pero los fondos de la etapa posterior se derrumbaron y tardaron años en recuperarse. (Consulte la figura a continuación que muestra las inversiones trimestrales de capital de riesgo después de este colapso, parte de esta publicación de Tomasz Tunguz.

Esta vez, la salud del negocio de riesgo puede depender de lo que hagan los fondos de cobertura, los bancos de inversión, las empresas de capital privado, los fondos soberanos y los grandes grupos del mercado secundario. Si se retiran, habrá una crisis de liquidez para las nuevas etapas (Series B, C …). Para todas las nuevas empresas a corto plazo, los términos y las valoraciones del acuerdo empeorarán, y habrá menos inversores mirando su acuerdo.

Como CEO de inicio, ¿necesita saber si su junta directiva le va a gritar por no reducir radicalmente la tasa de quema y proponer un nuevo modelo de negocio, o gritarle que deje de distraerse y siga el rumbo?

Si es lo último, me gustaría saber qué aspecto tienen en el juego, si están equivocados. Es muy fácil para los VC decir que están justo detrás de ti cuando necesites una próxima ronda, hasta que no lo sean. A menos que sus inversores estén igualando sus pedidos de “velocidad máxima por delante” con un depósito en su banco, ahora no es el momento de convertirse en una tasa de quemado irrecuperable.

Prepárate para un invierno largo y frío.

Pero recuerde que ningún invierno dura para siempre y en él los fundadores inteligentes y los capitalistas de riesgo estarán plantando las semillas para la próxima generación de nuevas empresas.

Lecciones aprendidas

  • Espero estar muy equivocado, pero es más que probable que el virus Covid-19 cambie la forma en que compramos, viajamos y trabajamos (mi apuesta es al menos un año y probablemente tres)
  • Independientemente del tiempo que piense que tomará la recuperación, es inconcebible que pueda tener el mismo modelo de negocios hoy que hace 30 días.
  • Poner en marcha planes de recesión de tres meses, un año y tres años.
  • Tomar medidas ahora en su startup.
  • Pero actúe con compasión.
  • Reconozca que sus inversores actuarán en su interés, que puede que ya no sea el suyo.

Fuente: https://emprendedoresnews.com/emprendedores/blank-el-plan-b-es-el-bote-salvavidas-para-su-startup.html

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