Preguntas y respuestas en torno a la empresa familiar

Jordi Tarragona es consejero de familias empresarias y abogado; profesor de Empresa Familiar en ADE Universitat Central de Catalunya y coautor del libro “Los Aristegui: una familia, una empresa”, publicado por Profit Editorial.

¿Tienen futuro las empresas familiares?

El 86% de las empresas de nuestro entorno son familiares. Sin el emprendimiento de personas que quieren empezar o continuar empresas, jugándose su patrimonio, no habría progreso. Es importante defender y transmitir a los continuadores todo lo bueno que tiene ser empresario. El empresario de principios del siglo XX no es el mismo que el de hoy; y el del día de mañana será en muchas cosas diferentes, las empresas familiares también tendrán que adaptarse a los cambios.

¿Y las empresas familiares pequeñas?

La cuestión no es si son grandes o pequeñas, sino buenas o malas. La dimensión puede dar ventajas, pero también inconvenientes. Claro que si la empresa es muy grande el problema es del estado, no tuyo. Lo que es clave es la capacidad de adaptación e incluso anticipación, a los cambios. En este sentido la capacidad de liderazgo es importante.

A veces lo que se tiene que modificar no es tanto el plan como los mismos objetivos

¿Que se tiene que hacer ante el cambio de circunstancias durante la ejecución del plan de relevo?

En el camino hacia el puerto de destino, hacia el norte, tenemos que adaptarnos al terreno; al entorno. Pueden haber imprevistos, internos o externos; pensamos en el accidente de German Wings o en la Covid. A veces lo que se tiene que modificar no es tanto el plan como los mismos objetivos. Si la familia empresaria comparte un motivo para planificar, para continuar juntos, una visión y unos valores, podrá modificar con consenso.

¿Es mejor facilitar la salida de los socios familiares que queremos irse, o es mejor intentar que se queden?

Se tiene que analizar cada caso concreto. ¿Cuáles son los motivos reales de la separación? Continuar juntos tiene que ser una opción, no una obligación; esto no siempre se tiene claro. Hay quien considera una traición que un socio pida la separación. El código civil dice que “nadie está obligado a permanecer en sociedad”. La separación puede ser la solución menos mala si hay conflictos personales graves. La separación puede ser adecuada para mantener un “dividendo por cápita razonable” La separación puede detraer recursos de la empresa, porque además de justa por el que se va, debe ser viable para la empresa. Lo peor puede ser un socio a disgusto.

¿Qué hacer con los miembros de la familia sin interés ni formación, que tienen los mismos derechos por el hecho de ser propietarios?

Tratar de implicarlos en el proyecto, y si no es posible, darles una salida, en algún caso, necesario. Se tiene que planificar la incorporación de los futuros propietarios. Esto no quiere decir necesariamente trabajar, ni entender un balance. Para ser propietario de una empresa familiar es necesario conocer y querer la empresa. El balance mira al pasado, no nos dirá la posición estratégica adecuada el día de mañana; puede ser que lo que necesita la empresa es visión de nuevas tecnologías, por ejemplo. Los familiares tienen que tener el conocimiento adecuado a su nivel de incorporación; teniendo en cuenta que no es la misma dirección, gobierno y propiedad.

Los planes son papel, cuando empieza la batalla el plan cambia

¿Que hacer para qué los planes estratégicos no se queden en el cajón?

Los planes son papel, cuando empieza la batalla el plan cambia. Hacer seguimiento de forma periódica es necesario para ver las desviaciones y actuar al respeto, si bien cambiando el plan o los objetivos. Para que el plan no se quede en el cajón es esencial poner hitos con calendario. Un externo puede ayudar a hacer el seguimiento objetivo del plan.

¿En momentos de incertidumbre es conveniente tener muchos inputs diferentes?

El futuro nunca lo sabemos con certeza. Todos llevamos unas orejeras de burro que nos limitan la visión de la realidad. Por lo tanto es muy bueno hablar con gente de fuera de la empresa y de la familia; con la competencia, con otros sectores, otros países. Si somos capaces de hablar con los que se subieron antes a la ola podremos surfearla mejor. Además el empresario, aunque esté rodeado de gente, puede tener un auténtico sentimiento de soledad al tener que tomar decisiones entre alternativas a cual peor; y ver como lo afrontan otros también puede ayudar. Los médicos dicen que no se tienen que auto diagnosticar, porque pueden tener una visión parcial. El autodiagnóstico es necesario porque cambiamos por lo que vemos, pero el externo ayuda a contrastar. Muchas veces presuponemos las causas. Si la cuestión es importante, un segundo diagnóstico es conveniente.

Mantener la empresa familiar quizás pasa por cambiarla; ¿por donde empezamos?

Definiendo los posibles escenarios futuros y su probabilidad. Para cada uno ¿cuáles son las posibles estrategias? evitando caer al repetir el conocido. Podremos empezar a actuar por el aspecto más conveniente, pero teniendo en cuenta que todos están interrelacionados. Un cambio de política de producto puede afectar a la motivación de los comerciales, por ejemplo.

Cuáles son los principales factores externos que pueden influir en nuestro negocio

¿Cómo definimos los diferentes escenarios de la empresa familiar?

Tendremos que hacer un análisis PEST, teniendo en cuenta los diferentes aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológicos; de las fuerzas de Porter, etcétera. En definitiva, determinar cuáles son los principales factores externos que pueden influir en nuestro negocio, determinar su grado de incidencia, y cómo pueden presentarse. También tenemos que tener en cuenta los diferentes escenarios familiares.

¿Cómo se tienen que ir incorporando los nuevos miembros de la familia empresaria? ¿Tienen que hacerlo a todos los ámbitos de la empresa?

Hay diferentes incorporaciones, como propietarios, directivos o trabajadores. Como propietarios conviene formarlos en lo que significa ser propietario de una empresa familiar, que es diferente de una que cotice en bolsa; es más difícil salir y hace falta más implicación; se tiene que facilitar que conozcan y estimen la empresa. Como trabajadores conviene que tengan requisitos prefijados con antelación con formación adecuada y a ser posible experiencia previa fuera; y que tengan voluntad libre de incorporación, con conocimiento de los aventajes e inconvenientes. Incorporación con una vacante preexistente. Con un plan de carrera, teniendo en cuenta el destino objetivo. Se tiene que analizar cada caso concreto, porque el bono en un bote no ser adecuado en otro.

En todo plan de incorporación se tienen que analizar los conocimientos y habilidades del puesto de trabajo y del candidato

¿Si se tiene formación en ADE y es una empresa industrial es recomendable pasar por producción?

Dejando fuera de que es conveniente que todo-se que se incorpora conozca un poco toda la empresa, se tiene que saber el objetivo de la incorporación. No es el mismo incorporarse para llevar el departamento de contabilidad que toda la empresa. Cuanto más arriba se tiene que estar más necesaria es la visión global. La empresa no son departamentos estancos, todos están interrelacionados. En todo plan de incorporación se tienen que analizar los conocimientos y habilidades del puesto de trabajo y del candidato, y en función de los mismos definir el plan de formación y de carrera.

¿Qué hacer cuándo ante una situación compleja existe diferencias de opinión entre los miembros de la familia?

Hablar, el que necesita tiempo; pero si no hay comunicación es difícil llegar a un consenso. El ideal es que ya se tenga la costumbre previa. Es normal que en los momentos de crisis aparecen opiniones diversas. A veces se hace piña, pero en otras surgen los conflictos escondidos. Se tienen que gestionar, se tiene que entender al otro y llegar a consenso; porque quizá se deben tomar decisiones importantes sobre reparto de beneficios, deuda o garantías, por ejemplo. Asentarse a hablar, escuchando; y si el nivel de incomunicación es alto un externo puede ayudar a establecer puentes o racionalidad.

¿Cómo se gestiona un socio que no aporta, que pide dividendos, pero no quiere marchar de la empresa?

El ideal es gestionarlo en épocas tranquilas. Porque si a una situación de problemas empresarial añadimos de familiares, no se suman ni multiplican, sino que se elevan a la potencia. Como todo, comprendiendo y dialogante. Estableciendo las normas de reparto de beneficios equiparable al mercado, y de salida de socios justa por el se va y viable por la empresa. Se tienen que equilibrar los intereses de los accionistas patrimionalistas y de la empresa. Se tiene que tener en cuenta el que dice el artículo 348 bis de la Ley de Sociedades de Capital sobre reparto de beneficios y derecho de separación. A veces conviene un externo que haga de comadrona ayudando a surgir el acuerdo.

En la dirección del negocio se tendrá que analizar la posibilidad de que sea no familiar.

¿Cómo se prepara el relevo en una empresa familiar?

Planificando. Antes de planificar quién continúa, tenemos que analizar si lo mejor es continuar, vender o cerrar. Si hay voluntad y capacidad. Se tienen que planificar tres relevos: a la gestión, a la propiedad y al liderazgo de la familia; y quizás no coinciden ni en la persona ni en el momento. Se tiene que planificar con tiempo, y teniendo en cuenta los imprevistos. Se tiene que hablar con las personas adecuadas y reflexionar sin prisas. En la dirección del negocio se tendrá que analizar la posibilidad de que sea no familiar. Se tiene que hacer un traje a medida para cada caso concreto.

¿Cómo se gestiona que no todo el mundo reme hacia el mismo lado?

Se gestiona con antelación, porque se suele recoger lo que se ha sembrado. Dando formación e información. Quizás ya competían en la niñez, quizás hay influencia de los añadidos. Si queremos continuar juntos, tenemos que tener un motivo, más allá de ganar dinero, y debemos tener una visión compartida de cómo queremos que sean la empresa, la familia y sus relaciones dentro de una generación.

¿El principio de prudencia tiene que ser prioritario en momentos de incertidumbre?

Sí, pero, como se dice en catalán, “qui no s’arrisca, no pisca” (quien no arriesga, no pesca). Como todo, es relativo y subjetivo; no se ven las cosas igual con 20 que con 60 años, como tampoco si no se tiene nada a perder o con la responsabilidad de centenares de puestos de trabajo. Se debe poner mucha atención a la caja, pero también son buenos momentos para encontrar oportunidades. Hay que recordar que las decisiones a futuro serán juzgadas por su resultado.

Lo que es bueno para la empresa a la larga es lo mejor para la familia

¿Qué hacer si se tiene que escoger entre empresa y familia?

El principio es que “lo que es bueno para la empresa a la larga es lo mejor para la familia”. El sustantivo es empresa, familiar es el adjetivo.

¿Cuál es la diferencia entre empresa familiar gestionada por la familia y por un externo?

Tiene ventajas e inconvenientes. Hay familiares que son grandes profesionales. Cuando la empresa y la familia crecen en dimensión, externalizar la dirección tiene ventajas. Cuando es gestionada por la familia, también lo tiene que ser de forma profesional. Hay elementos que ayudan, como tener un consejo de administración o asesor con independientes.

Aclaración: estas respuestas son genéricas que tienen que validarse antes de su aplicación a un caso concreto, teniendo en cuenta todas circunstancias del mismo.

Fuente: https://www.diffusionsport.com/preguntas-y-respuestas-en-torno-a-la-empresa-familiar-55800/