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Trabajo en Equipo


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Llegar en equipo o como sobrevivientes
14 Jul
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Mario Dehter – El trabajo en equipo se considera una cuestión “sagrada”, en donde imperan muchos mitos sobre sus bondades, pero en la que coexisten trampas que todos padecemos pero de las que poco se habla. Aun cuando todos asumimos que el trabajo en equipo es la mejor manera de realizar cualquier trabajo, también padecemos los huecos que provocan las disonancias cognitivas y alteraciones de las relaciones que se establecen entre sus miembros.
Con mayor frecuencia de lo que se publican y analizan los equipos sufren atrofias. A menudo algunos miembros del equipo ni siquiera están de acuerdo sobre lo que se supone están haciendo, algunas veces el líder no comprende cómo está configurado “su” equipo. Así, entre mitos, incapacidades y conflictos no resueltos son escasas las probabilidades de que un equipo vaya a hacer un buen trabajo.
La gente suele pensar que los equipos son “la democracia” y la manera eficiente de hacer las cosas. Pero los problemas con la coordinación y la motivación suelen socavar en la base a los beneficios de la colaboración, incluso cuando se tiene un equipo integrado por personas con buen talento. Así que tenemos dos goles en nuestra contra desde el principio.
Puede parecer una tontería decir esto, pero si usted va a dirigir un equipo, debe asegurarse primero que usted sabe que pertenece a él y que su actuación tiene que abarcar al conjunto de las relaciones interpersonales establecidas, los intereses particulares, a las metas generales y a las específicas (colectivas e individuales).

Cómo desarrollar 10 Indicadores de pertenencia de un equipo.
29 Jun
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Alberto Barbero – “Cuando las arañas tejen juntas pueden atar a un león”, además de ser un proverbio etíope, es un libro de Daniel Coyle que pretende mostrarnos el secreto de los equipos de más éxito del mundo.
De entre todas las anécdotas que cuenta, hay una especialmente impactante y potente que quizás te sirva para entender por dónde van los aportes de su planteamiento.
Una historia bélica excepcional
Esta historia tiene lugar en las trincheras de Flandes. Durante la primera guerra mundial. El escenario es apocalíptico… Por un lado, al estar Flandes por debajo del nivel del mar, tienes que imaginar un campo de batalla con trincheras anegadas y convertidas en caldo de cultivo para todo tipo de plagas.
A esto hay que sumarle la proximidad del enemigo, separado y enfrentado en distancias de pocos metros. Y para completar esta imagen, hay que sumarle artillería, bombas y muerte: “se puede recorrer el paisaje con la vista sin ver un alma.

Patrick Lencioni: Equipos ideales Como reconocer y cultivar las tres virtudes esenciales
9 Jun
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Ya he citado a Lencioni con anterioridad en este blog. En sus trabajos sobre las cinco disfunciones del equipo señala lo que él considera las cinco dificultades principales de un equipo para conseguir resultados: ausencia de confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, evitación de responsabilidades y falta de atención a los resultados.
En el libro que comento se concentra en las características que tienen que tener los miembros de un equipo para transformarse en un efectivo aporte para la organización, llamándolo las “virtudes de un jugador ideal de equipo”. Se trata de un trabajo anecdótico, mucho sentido común y planteado a partir de una “novela de negocios”. En ningún caso es un trabajo de investigación científica, con análisis de muestras y algún tipo de tratamiento estadístico. Utiliza categorías dicotómicas: presencia o ausencia del rasgo y no lo matiza con grados o proporciones.
No obstante ello, suena razonable lo propuesto y puede ser una buena pista para seleccionar personas en un equipo de trabajo, sobre todo teniendo en cuenta la importancia de las competencias personales más que las puras competencias relacionadas con conocimientos o capacidad técnica. De hecho sobre este mismo tema trataba un post anterior, presentando los trabajos de Spencer y Spencer.
Citando a Collins, indica la importancia de “subir al autobús a las personas adecuadas” con lo que quiere destacar la necesidad de contratar y conservar a los empleados que encajen con la cultura de la empresa.
A su juicio, tres virtudes hacen a una persona un buen jugador del equipo. Ellas son:

11 consejos para que tu equipo mantenga el entusiasmo
2 Jun
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Gustavo Giorgi – Posiblemente uno de los problemas más frecuentes en las organizaciones no sea la ausencia de ideas o proyectos, sino la capacidad de mantener la motivación de la gente para llevarlos adelante. Ante esto, solo los líderes realmente eficaces serán quienes triunfen en ese desafío.
Luego de haber entrevistado, analizado y observado la conducta de muchos de ellos, aquí les dejo sus principales enseñanzas.
1. Resetear cada tanto
Tal como sucede con las computadoras, a las que cuando se tildan hay que reiniciar, lo mismo debe ser hecho con los equipos. Periódicamente hará falta rever algunas normativas, revisar objetivos o ajustar algunos miembros y sus relaciones.
No está mal este “volver a cero” ya que no equivale a regresar al principio, sino más bien a reformular radicalmente aquello que lo amerite. En sentido inverso, corresponde a un acto suicida el obsesionarse con un respeto incondicional a lo planteado primeramente, y aferrarse a ello tal si fuese un libro sagrado.
2. Dejar que fluya la comunicación. ¡Pero conducirla!
Es falso que el mero hecho de confesar aquello que a uno aqueja es en sí mismo un acto curativo.

EL MEJOR EQUIPO GANA – Parte IV
24 May
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Adrian Gostick y Chester Elton, en su libro “The best team wins. The new science of high performance”, plantean que existen cinco disciplinas que los líderes de equipos deben cuidar si quieren que sus equipos sean los mejores. Las tres primeras las hemos visto en entradas anteriores. La cuarta es:
IV.- CUESTIONAR TODO. INSPIRAR INNOVACIÓN A TRAVÉS DE UN DESACUERDO SANO
Diversas investigaciones muestran que el desempeño de los equipos se incrementa cuando todos sus miembros se sienten cómodos hablando libremente sobre los problemas, hasta de los errores cometidos y sienten que tienen libertad para hacer preguntas, pedir feedback honesto, estar en desacuerdo con sus compañeros, cuestionar las conjeturas y compartir las ideas aunque choquen con los sentimientos mayoritarios del equipo. También, en entornos de alto rendimiento los profesionales tienen la seguridad de que sus compañeros y jefes no les penalizarán o pensarán mal de ellos si piden ayuda.
La realidad, en cambio, demuestra que con frecuencia los profesionales sienten que existen  riesgos si se atreven a cuestionar o estar en desacuerdo con sus equipos, que pueden ser considerados ignorantes o molestos si hacen demasiadas preguntas, incompetentes si admiten sus fallos o insubordinados si cuestionan el pensamiento que domina y temen sentirse avergonzados si ofrecen ideas que pueden ser poco convencionales. Muchos directivos todavía se resisten a escuchar a sus colaboradores en temas relacionados con decisiones que afectan a su trabajo y menos aún a pedir ese input, porque piensan que les va a llevar mucho tiempo y porque puede resultar confuso, por lo que es más sencillo hablar sobre ello que hacerlo. Pero si queremos conseguir movilizar la innovación se debe fomentar el intercambio espontáneo de ideas.