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ENDO-COACHING: LA HERRAMIENTA PARA POTENCIAR INTERNAMENTE EL DESEMPEÑO DE EQUIPOS
5 Ene
2020
Escrito por juancarlos

ENDO-COACHING: LA HERRAMIENTA PARA POTENCIAR INTERNAMENTE EL DESEMPEÑO DE EQUIPOS »

POR DANIEL COLOMBO
El endo-coaching es una modalidad específica, que propone llevar metodologías y herramientas de coaching al nivel de cada persona hacia dentro de la organización, con el fin de que, ellos mismos, luego compartan sus herramientas, experiencias y aprendizajes.
Usualmente cuando en una empresa incorporan coaching convocan a profesionales externos, o alguien interno que sea experto formado en el tema, y se organizan algunos encuentros, coaching personalizado o formatos de capacitación a corto, mediano o largo plazo. El resultado es visible a partir de la experiencia e información que entrega el coach/facilitador, y es responsabilidad de cada persona utilizarla -o no- para mejorar tanto en el ámbito profesional como personal.
El endo-coaching es una instancia posterior, y va un paso más allá: motiva que cada persona sea el propio facilitador de sí mismo y de sus compañeros, invitándolos a ir  exactamente al revés de lo que muchas personas hacen en el trabajo: de ser “complicadores” a asumir el rol de “facilitadores” internos.
En esta infografía conocerás cinco pasos para conformar equipos exitosos en poco tiempo; el endo coaching contribuye a lograr una mayor cohesión, entendimiento y a mejorar sustancialmente la comunicación entre sus miembros 👇

13 Estilos de Liderazgo en Dirección de Equipos
10 Dic
2019
Escrito por juancarlos

13 Estilos de Liderazgo en Dirección de Equipos »

Por Ricard Lloria Llauradó
 “Los barrotes de mi prisión están construidos por todas aquellas conversaciones que no estoy teniendo” – Jonás Gómez Barrenechea
Estilos de Liderazgo
13 Estilos de Liderazgo en dirección de equipos
La semana pasada os hablaba de los 6 tipos de estilos de Liderazgo según Daniel Goleman, por lo que esta vez haciendo más hincapié, a los estilos, creo a mi forma de ver las cosas que hay más estilos.
Un líder es una persona que influye en un grupo de la gente hacia el logro de un objetivo mientras el mando es el arte de motivar un grupo de la gente para actuar hacia el alcance de un objetivo común. Los estilos de mando diferentes causarán el impacto diferente a la organización. El líder tiene que elegir el enfoque más eficaz del estilo de mando según la situación porque el estilo de mando es crucial para un éxito de equipo. Entendiendo estos estilos de mando y su impacto, cada uno se puede hacer un líder más flexible y mejor.
1. Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional es un término que se utiliza para clasificar a un grupo de teorías de liderazgo que investigan las interacciones entre líderes y seguidores. Este estilo de liderazgo comienza con la premisa de que los miembros del equipo están de acuerdo en obedecer a su líder totalmente cuando toman un trabajo en. La “transacción” es por lo general que la organización paga a los miembros del equipo, a cambio de su esfuerzo y cumplimiento. Como tal, el líder tiene el derecho a “castigar” a los miembros del equipo si su trabajo no cumple con el estándar predeterminado. Los miembros del equipo pueden hacer poco para mejorar su satisfacción en el trabajo bajo el liderazgo transaccional.

“Un equipo es un rompecabezas y a veces los mejores no son la pieza adecuada”
10 Nov
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

“Un equipo es un rompecabezas y a veces los mejores no son la pieza adecuada” »

Por Joe Llorente
“Hasta en la derrota puedes encontrar satisfacciones: la de tu esfuerzo máximo, la del deber cumplido o la expectativa de que la próxima vez lo has mejor porque has aprendido mucho de la experiencia. Y es que la próxima ocasión está a la vuelta de la esquina…”. Ésta es una de las muchas claves que puedes aprender con ‘Espíritu de Remontada’, de José Luis Llorente, más conocido en el mundo del baloncesto como Jou Llorente. Jou tiene pedigrí Gento, una familia muy vinculada al Real Madrid y al deporte profesional. Toda una estrella del baloncesto, que fue medalla olímpica en Los Ángeles de 1984. Nos trae un libro espléndido, con ideas directas, trabajadas, experimentadas. Remontar es complejo, a veces es épico, tiene mucho de mente, de esfuerzo, de entrenamiento, de soledad, de fortaleza. Ese espíritu de remontada es una de las claves para crecer como personas y profesionales, totalmente recomendable. Tras hablar con Jou hemos podido reflexionar sobre algunas de las claves de este libro en esta entrevista.
:: José Luis, ¿Cómo ha surgido tu necesidad de escribir este ‘Espíritu de Remontada’?
Tenía que resumir mis certezas acerca de la motivación, esa gran desconocida
:: Sentencias que “no hay quien se libre de pasar por el aro de la derrota” y nos dices que “te haré reflexionar y conducirte a la acción”. Sobre la derrota: 
1.- ¿Cómo se conecta una derrota deportiva con una derrota en nuestra vida diaria?

De los grupos de trabajo a los equipos de alto rendimiento
1 Nov
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

De los grupos de trabajo a los equipos de alto rendimiento »

Por Javier Villalba
Si en las empresas no se crean espacios para que las personas se expresen libremente, apunten dudas o propongan ideas, implementen nuevas fórmulas –mayores o menores- de trabajo, sientan el impulso de afiliarse en equipos de proyecto o satisfagan la necesidad de reagruparse –informalmente- para liderar asuntos de su interés profesional, y mientras no sean reconocidas por ello, difícilmente podrán germinar equipos de alto rendimiento y contagiar de su entusiasmo al resto. Ello es así porque la obtención de resultados responde a una estructura causal que es consecuencia de la acción colectiva, para provocar cambios que reviertan en la consecución de logros.
Un equipo de alto rendimiento es aquel que es capaz de concebir y ejecutar acciones que producen cambios en el entorno, mutaciones de las que se derivan ventajas que le posibilitan alcanzar las metas que se ha propuesto conseguir; finalidades que se contabilizan en términos de resultados concretos, tangibles o intangibles, ligados a criterios de rentabilidad, beneficio, provecho o utilidad. Es el caso de producir más y mejor e ingeniárselas para impulsar la cartera de pedidos en situaciones de dureza de mercados; es el supuesto de superar viejos usos para tomar la delantera y encontrar nuevos nichos donde a otros les pasaron inadvertidos; es el caso de hacer percibir un plus para mantener la confianza de los grupos de interés, atraer nuevas clientelas y blindar la reputación ante la presión de la competencia o frente a la aspereza de las crisis.
Encontrar nuevas vetas para rentabilizar productos o servicios tradicionales o descubrir nuevos yacimientos de negocio no es posible en situaciones complicadas, si la prospección de tales diferencias competitivas no se afronta colegiadamente, entre todos, poniendo a producir el talento interno y elevando la moral de grupo.

Cómo formar equipos de autogestión: Las 6 características y condiciones
18 Oct
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

Cómo formar equipos de autogestión: Las 6 características y condiciones »

Por Isabel Carrasco. 
Ethan Bernstein, John Bunch, Niko Canner y Michael Y. Lee, en la edición de julio-agosto de Harvard Business Review, plantean que la holacracia y otras formas de autogobierno están actualmente de moda.
Sus defensores las presentas como ambientes horizontales en los que promueven la flexibilidad, el compromiso, la productividad y la eficiencia mientras los críticos dicen que son experimentos ingenuos y poco realistas.
Los autores mantienen que ninguno de estos enfoques es completamente cierto, sino que aunque estas nuevas formas pueden ayudar a las organizaciones a ser más adaptables sus principios no deben ser adoptados en su totalidad.
Las investigaciones realizadas y la experiencia sobre el tema muestran que elementos de la auto-organización pueden ser muy valiosos para las organizaciones. Pero el utilizar la autogestión a lo largo de toda la empresa para determinar lo que debe hacerse, quién lo debe hacer y cómo serán recompensados los profesionales es un trabajo duro e incierto y en muchos entornos no va a funcionar.
Para intentar entender la trastienda de los modelos de autogestión debemos considerar lo que los líderes necesitan impulsar en sus organizaciones preferentemente: la fiabilidad y la adaptabilidad. La fiabilidad implica muchas cosas, tales como: generar un retorno predecible para los accionistas, adherirse a las regulaciones, mantener niveles estables de empleabilidad y satisfacer las expectativas de los clientes.