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Trabajo en Equipo


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El Ciclo de Vida de los Equipos
14 Nov
2018
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Isabel Carrasco González – Richard Karlgaard y Michael S. Malone en su libro “Team Genius. The new science of high performing organizations”, que estamos comentando, plantean que los equipos nacen, toman forma, aceleran desde un punto de partida, alcanzan un techo de productividad y luego por un tiempo que, preferiblemente, es corto declinan, con suerte, después de haber alcanzado sus metas, para finalizar con su muerte.
En ocasiones este final es feliz y sus miembros son reconocidos por ello y continúan asumiendo nuevos retos. Otras veces el equipo desaparece porque ha alcanzado el límite temporal que se le había asignado y sus resultados son medidos y auditados y si éstos son aceptables sus miembros se pueden sentir orgullosos de sus contribuciones. Finalmente el equipo puede fracasar y no lograr sus objetivos y se disuelve, con frecuencia con acritud y entre acusaciones de mala fe entre sus miembros.
Todo equipo tiene una historia a lo largo de  las siguientes fases:
I.- FORMACIÓN

Pensamiento grupal: El síndrome del malentendido colectivo.
8 Nov
2018
Escrito por Juan Carlos Valda

Pensamiento grupal: El síndrome del malentendido colectivo. »

Por Eduardo Sáenz de Cabezón – Se llama síndrome del malentendido colectivo y es una mierda. Es cuando la gente se equivoca en masa y, además, cuantos más somos, más nos equivocamos. Una especie de jarro de agua fría para los fans de la inteligencia colectiva.
Está claro que muchas veces las colectividades pueden hacer cosas que son algo más que la suma de las capacidades de sus individuos, que el grupo suma, vaya. En esta era de internet, hay mil experiencias de esto en autogestión, en democracia deliberativa, ciencia ciudadana o mecanismos colectivos de toma de decisiones.
La inteligencia colectiva, desde las hormigas a los ordenadores, no deja de asombrar a matemáticos, antropólogos, biólogos y científicos de la computación.
Pero, claro, esto de decidir juntos tiene sus puertas traseras, y lo malo es que no siempre son fáciles de ver. Los investigadores han descrito hace tiempo lo que se conoce como group thinking, cuando la gente se acomoda a la opinión del grupo aunque no coincida con la suya.
A veces pasa porque queremos ser aceptados, claro, pero otras veces el razonamiento que nos hace cambiar de opinión es que cuando vemos que un grupo es unánime en algo, pensamos que no pueden estar equivocados y acabamos cambiando la nuestra para unirnos a ese supuesto acierto general.

El secreto para lograr equipos de alto rendimiento
3 Nov
2018
Escrito por Juan Carlos Valda

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El ideal de cualquier directivo/a o dueño/a es lograr que su equipo descubra lo que necesitan para llegar a ser un equipo de alto rendimiento, perdurable en el tiempo manteniendo la confianza, respeto y camaradería entre sus integrantes. Para lograrlo, la clave es generar un equipo con alta positividad y productividad.
¿Cuáles son las claves para lograr un equipo de alto rendimiento?
Alta productividad
Alineación: Existe un sentido de misión o propósito común. Se valora la cooperación, la cohesión, y la interdependencia. El equipo colectivamente es dueño de sus resultados.
Metas y Estrategias: El equipo tiene objetivos desafiantes claros; existe alineación en las estrategias y prioridades. Los objetivos están vinculados al reconocimiento, la recompensa y la compensación. El equipo es altamente resiliente y no es fácilmente derrotado en sus metas.
Responsabilidad: Existe claridad en los roles y responsabilidades con alto grado de seguimiento. Cuando aparecen los problemas, el equipo responde. Los miembros del equipo se hacen mutuamente responsables por mantener los acuerdos del equipo.

10 fundamentos para construir un equipo de alto rendimiento
27 Oct
2018
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Juan Carlos Cubeiro – Primera de las dos jornadas de Coaching de Equipo con el Comité de Dirección de una multinacional del sector de la alimentación en Sant Vicenç de Montalt, a 30 minutos de Barcelona. Hace años tuve el honor de trabajar con el DG, en una empresa anterior, y he comprobado cómo ha crecido profesionalmente. Con respecto a este Comité de Dirección hay dos buenas noticias: su cohesión actual (no es casual que sea una empresa de éxito en España, la filial del grupo con mejores resultados) y su enorme potencial para los próximos tres años.
Los 10 fundamentos para construir un equipo de alto rendimiento son:
– Liderazgo colaborativo. “No hay equipo sin líder ni líder sin equipo”. El Comité de Dirección necesita de un/a líder insporador/a, integrador/a, imaginativ@ e intuitiva. La Alta Dirección ha de funcionar como un “equipo de líderes”, que genera sinergias.
– Clima positivo. El clima (ambiente de trabajo) es el 44% de los resultados del equipo, y depende en más de dos tercios (en un 70%) de la calidad directiva de quien lo dirige. Puede ser Fontaineblau en primavera o Calcuta en verano (Sumantra Ghoshal).

6 claves para conseguir un equipo de alto rendimiento
23 Oct
2018
Escrito por Juan Carlos Valda

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El rendimiento de un equipo será bueno si dicho equipo consigue los resultados para los que fue creado y diseñado. A grandes rasgos, hay 4 grandes variables que cualquier equipo ha de contemplar:
Objetivos que se quieren conseguir, las tareas que se tienen que llevar a cabo, las funciones que se tienen que realizar y los roles que hay que desempeñar.
Para que el equipo rinda tiene que haber una alineación total entre estas 4 variables. Estas variables están manejadas por personas, con lo cual, la actitud de las mismas hacia ellas será fundamental. Como todos sabemos, la relación entre personas no es fácil y no responde a criterios racionales. Entre otros aspectos también importantes (motivación, nivel de formación, etc.), depende mucho de la personalidad de cada una de ellas. Tener un buen clima está comprobado que impacta de forma positiva en los resultados.
Como las diferentes tareas, funciones y roles suelen requerir de personalidades también diferentes, es necesario en muchos casos tener a personas con distintas maneras de ver la vida y enfocar su trabajo. Si queremos que cada uno puede dar lo mejor de sí mismo, tenemos que estar dispuestos a exigir diferente a cada persona y a convivir con diferentes personalidades. Entramos entonces en fase de comparaciones y en muchas organizaciones se tiende a no querer comparar porque las diferencias no conviven muy bien entre ellas.
Si queremos sacar lo mejor de cada persona, tendremos que conseguir que cada uno se dedique a lo que mejor sabe hacer y así,  las posibles carencias de cada cual, estén contrarrestadas con las fortalezas de otro miembro del equipo.

CARACTERÍSTICAS DE LOS RED TEAMS
18 Oct
2018
Escrito por Juan Carlos Valda

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Bryce G. Hoffman,  en “Red teaming. Transform your business by thinking like the enemy” que estamos comentando, plantea que ésta metodología se puede organizar de forma informal o formal, según que los responsables sean miembros del equipo de liderazgo senior, comités creados “ad hoc” formados por miembros del staff seleccionados por sus habilidades de pensamiento crítico o por un equipo “rojo” dedicado exclusivamente a facilitar perspectivas frescas en el examen de las estrategias y planes de la organización. Pueden ser dirigidos los equipos por un experto interno o un facilitador externo. Existen diferentes modelos de abordaje y cada enfoque tiene sus ventajas y desventajas. La elección del más adecuado va a depender de lo que se espere obtener a través de red teaming y de los recursos que se vayan a dedicar.
1.- Red teaming informal. En lugar de constituir un red team, el equipo de líderes más senior o el staff dedicado a planificación puede utilizar simplemente alguna de las técnicas de la metodología red teaming para analizar en profundidad un plan o estrategia antes de implementarla. No es recomendable porque carece del rigor analítico y la objetividad que un enfoque más formal ofrece.