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“Un equipo es un rompecabezas y a veces los mejores no son la pieza adecuada”
10 Nov
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

“Un equipo es un rompecabezas y a veces los mejores no son la pieza adecuada” »

Por Joe Llorente
“Hasta en la derrota puedes encontrar satisfacciones: la de tu esfuerzo máximo, la del deber cumplido o la expectativa de que la próxima vez lo has mejor porque has aprendido mucho de la experiencia. Y es que la próxima ocasión está a la vuelta de la esquina…”. Ésta es una de las muchas claves que puedes aprender con ‘Espíritu de Remontada’, de José Luis Llorente, más conocido en el mundo del baloncesto como Jou Llorente. Jou tiene pedigrí Gento, una familia muy vinculada al Real Madrid y al deporte profesional. Toda una estrella del baloncesto, que fue medalla olímpica en Los Ángeles de 1984. Nos trae un libro espléndido, con ideas directas, trabajadas, experimentadas. Remontar es complejo, a veces es épico, tiene mucho de mente, de esfuerzo, de entrenamiento, de soledad, de fortaleza. Ese espíritu de remontada es una de las claves para crecer como personas y profesionales, totalmente recomendable. Tras hablar con Jou hemos podido reflexionar sobre algunas de las claves de este libro en esta entrevista.
:: José Luis, ¿Cómo ha surgido tu necesidad de escribir este ‘Espíritu de Remontada’?
Tenía que resumir mis certezas acerca de la motivación, esa gran desconocida
:: Sentencias que “no hay quien se libre de pasar por el aro de la derrota” y nos dices que “te haré reflexionar y conducirte a la acción”. Sobre la derrota: 
1.- ¿Cómo se conecta una derrota deportiva con una derrota en nuestra vida diaria?

De los grupos de trabajo a los equipos de alto rendimiento
1 Nov
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

De los grupos de trabajo a los equipos de alto rendimiento »

Por Javier Villalba
Si en las empresas no se crean espacios para que las personas se expresen libremente, apunten dudas o propongan ideas, implementen nuevas fórmulas –mayores o menores- de trabajo, sientan el impulso de afiliarse en equipos de proyecto o satisfagan la necesidad de reagruparse –informalmente- para liderar asuntos de su interés profesional, y mientras no sean reconocidas por ello, difícilmente podrán germinar equipos de alto rendimiento y contagiar de su entusiasmo al resto. Ello es así porque la obtención de resultados responde a una estructura causal que es consecuencia de la acción colectiva, para provocar cambios que reviertan en la consecución de logros.
Un equipo de alto rendimiento es aquel que es capaz de concebir y ejecutar acciones que producen cambios en el entorno, mutaciones de las que se derivan ventajas que le posibilitan alcanzar las metas que se ha propuesto conseguir; finalidades que se contabilizan en términos de resultados concretos, tangibles o intangibles, ligados a criterios de rentabilidad, beneficio, provecho o utilidad. Es el caso de producir más y mejor e ingeniárselas para impulsar la cartera de pedidos en situaciones de dureza de mercados; es el supuesto de superar viejos usos para tomar la delantera y encontrar nuevos nichos donde a otros les pasaron inadvertidos; es el caso de hacer percibir un plus para mantener la confianza de los grupos de interés, atraer nuevas clientelas y blindar la reputación ante la presión de la competencia o frente a la aspereza de las crisis.
Encontrar nuevas vetas para rentabilizar productos o servicios tradicionales o descubrir nuevos yacimientos de negocio no es posible en situaciones complicadas, si la prospección de tales diferencias competitivas no se afronta colegiadamente, entre todos, poniendo a producir el talento interno y elevando la moral de grupo.

Cómo formar equipos de autogestión: Las 6 características y condiciones
18 Oct
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Isabel Carrasco. 
Ethan Bernstein, John Bunch, Niko Canner y Michael Y. Lee, en la edición de julio-agosto de Harvard Business Review, plantean que la holacracia y otras formas de autogobierno están actualmente de moda.
Sus defensores las presentas como ambientes horizontales en los que promueven la flexibilidad, el compromiso, la productividad y la eficiencia mientras los críticos dicen que son experimentos ingenuos y poco realistas.
Los autores mantienen que ninguno de estos enfoques es completamente cierto, sino que aunque estas nuevas formas pueden ayudar a las organizaciones a ser más adaptables sus principios no deben ser adoptados en su totalidad.
Las investigaciones realizadas y la experiencia sobre el tema muestran que elementos de la auto-organización pueden ser muy valiosos para las organizaciones. Pero el utilizar la autogestión a lo largo de toda la empresa para determinar lo que debe hacerse, quién lo debe hacer y cómo serán recompensados los profesionales es un trabajo duro e incierto y en muchos entornos no va a funcionar.
Para intentar entender la trastienda de los modelos de autogestión debemos considerar lo que los líderes necesitan impulsar en sus organizaciones preferentemente: la fiabilidad y la adaptabilidad. La fiabilidad implica muchas cosas, tales como: generar un retorno predecible para los accionistas, adherirse a las regulaciones, mantener niveles estables de empleabilidad y satisfacer las expectativas de los clientes.

¿Qué se logra al trabajar en equipo?
3 Oct
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

¿Qué se logra al trabajar en equipo? »

Por Matias Riquelme
El trabajo en equipo fortalece cualquier ámbito donde se desempeñe, bien sea a nivel laboral, académico o para realizar cualquier proyecto con una meta común, sus integrantes participarán con su mayor esfuerzo para alcanzar los objetivos que se hayan establecido, frecuentemente de una forma mejor y más rápida que si lo hicieran individualmente.
Esto se debe al carácter multidisciplinario de los integrantes del equipo, en donde el trabajo armonioso y el espíritu de colaboración motivan la creatividad y el rendimiento de cada uno.
Logros al trabajar en equipo
A partir de una relación de este tipo se pueden conseguir muchos logros, entre los que se pueden mencionar:
1. Integración de fortalezas para un objetivo común
Todos los miembros del equipo de trabajo tienen conocimientos, habilidades y experiencias diferentes las cuales integran para alcanzar juntos la meta final.
2. Buenas relaciones interpersonales de sus miembros
Conociendo que tienen el mismo fin, todos los integrantes del equipo trabajan por lo mismo en la tarea que se le ha asignado, por lo que no hay competencia entre ellos y trabajan de forma armoniosa.

¿Qué hace que un equipo sea complicado y fascinante a la vez?
21 Sep
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Stephanie Peskett
En los últimos años, los equipos de trabajo de las empresas están inmersos en un proceso continuo de reinvención y transformación, provocado principalmente por la evolución del entorno. Los equipos tienen un ecosistema propio, con su particular forma y casuística, con sus virtudes y sus limitaciones. Pero pese a que están cambiando constantemente, mantienen sus patrones culturales, incluso cuando no son las mismas personas las que lo componen.
Los equipos, en general, se amoldan cada vez más a las necesidades del trabajo digital. Por ejemplo en Asia en 2006, 480 millones de personas trabajaron virtualmente y esto aumentó a alrededor de 671 millones en 2011. En Estados Unidos, en 2011, el 73 por ciento de la fuerza laboral trabajaba virtualmente. Actualmente, las empresas siguen las tendencias que marca el entorno y por ende también lo hacen sus equipos. Esto provoca que la comunicación entre sus miembros sea a menudo digital, algo que a veces es un cambio para mejor, y a veces para peor.
Por ejemplo, a fines del año pasado estábamos trabajando con un equipo nuevo, grande, global, matricial y funcional. En el que probábamos nuevos roles y teníamos recursos y presupuestos reducidos. También una matriz multidimensional en cuanto a geografía y divisiones de la empresa.