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¿Un congelador para gestionar el cambio?

Por Juan Martín

En la actualidad, las empresas viven en un contexto organizacional tan competitivo que se ven forzadas a una búsqueda continua para encontrar soluciones y evolucionar en un entorno empresarial demasiado hostil. Es por ello que las compañías investigan e invierten tiempo y dinero en adaptar modelos de cambio para hacer frente a las necesarias modificaciones que deban realizar en un futuro. Otro aspecto importante a tener en cuenta por las organizaciones es la rapidez con la que evoluciona el mercado en general. Para tener éxito, es imprescindible adaptarse a los cambios producidos en el sector para adelantar a los competidores y mejorar la eficiencia mediante una estrategia adecuada. Sin duda, la mejoría y evolución de una empresa dependen, en un gran porcentaje, de saber acometer cambios.

Estrategia efectiva

Para poder planear un modelo de desarrollo que evolucione y garantice encontrar los momentos de crisis y oportunidad para crecer, es necesario definir una estrategia o un modelo de gestión del cambio. El Desarrollo Organizacional es un área de estudio empresarial cuyo objetivo es lograr la máxima efectividad a través de diferentes técnicas, estrategias y conceptos para poder cambiar a las estructuras, los procesos y a las personas. Sin duda, la parte más difícil es el factor humano, ya que cambiar las máquinas y la metodología es fácil. Sin embargo, cualquier modificación que afecte a las personas es la mayor causa de resistencias que redundan en una empresa.

Modelo de Congelamiento

Para poder llevar a cabo las modificaciones deseadas, la Ciencia ha investigado diferentes Modelos de Cambio. Uno de ellos y quizás el más famoso de todos es el Modelo de Congelamiento de Kurt Lewin. Este proceso de 3 etapas o también conocido como el Modelo del Cambio fue desarrollado por el filósofo estadounidense Kurt Lewin (1890-1947), aunque nació en Alemania. Este psicólogo es reconocido a nivel mundial por ser el padre fundador de la actual Psicología Social. El modelo creado por Lewin consta de 3 fases: descongelamiento, cambio y congelamiento (en inglés, unfreezingchanging y refreezing).

La teoría dice que el primer estado o descongelamiento comienza cuando se reducen las tensiones y los problemas existentes para poder llevar a cabo un nuevo proceso. El segundo término, llamado cambio, consiste en que la gerencia de la empresa busca fórmulas para adaptarse a la situación a la que quiere llegar la dirección de la compañía. El último proceso del modelo se llama congelamiento y es la estabilización del nuevo estado.

A continuación, se explican en profundidad las 3 etapas del Modelo del Cambio:

1ª fase o descongelamiento

El descongelamiento es imprescindible para erradicar las malas prácticas que se han detectado como paralizantes y negativas. La meta es conseguir involucrar a todos los sectores de la organización. Kurt Lewin destaca que es obligatorio evidenciar la necesidad del cambio, si se quieren eliminar comportamientos poco eficaces. Por norma general, la gente sólo cambia al sentir insatisfacción con el estado actual, por lo que es importante motivar a las personas para alcanzar la nueva situación.

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Un ejemplo: el punto de partida es observar esa “necesidad de cambio”. Hay dos tipos de motivos: proactivos, que se anticipan al futuro; y reactivos, basados en una parálisis o reacción a causa de presiones externas o internas. Los ejemplos son variados, una PYME puede modificar sus costumbres, si ve una reducción del beneficio, las ventas no son buenas, se produce una pérdida de la cuota de mercado de la que la empresa era líder, etcétera. Son cuestiones externas, de los competidores, y no proceden de un análisis frío y bien calculado. No disponer de indicadores internos eficaces en materia de detección de estas cuestiones es un error muy común en la mayoría de las empresas.

Es tarea de los directivos diagnosticar la situación y decidir sobre el destino de la organización. Por ello, es necesario recopilar la mayor información posible y, una vez tomada una decisión, ejecutarla y comunicarla al resto del personal para inyectar ese deseo de cambio. No hay que olvidar la educación al respecto y hacer ver al grupo la necesidad imperativa de cambio. De otra forma, será difícil que las personas acepten modificar la situación.

2ª fase o cambio

Esta etapa, llamada conocida, como movimiento, abarca todas las formas mediante las cuales se aprenden los comportamientos que la organización desea adoptar. Es muy importante inculcar en la gente una formación adecuada y metodología ordenada de los nuevos procesos. Modificar significa adoptar y descubrir nuevos valores y actitudes. El movimiento hacia el estado del cambio debe superar patrones de comportamiento ineficaces para poder llegar al siguiente nivel. Este proceso lleva tiempo y esfuerzo, ya que no todo el mundo querrá modificar costumbres del pasado. En especial, las personas beneficiadas por el estado anterior.

También puede suceder que haya personas dentro de la organización que no vean todos los puntos positivos que el cambio producirá. Es necesario gestionar a esta gente con tiempo y comunicación y centrar los esfuerzos en la resolución de incidencias y la implicació de la gente en la tarea. Al mismo tiempo que se implantan las modificaciones, es obligatorio controlarlas y hacer una evaluación de los beneficios. Si el resultado no es el adecuado, es necesario analizar las causas para el incumplimiento de lo previsto y rediseñar una estrategia eficaz.

El modelo de cambio propuesto por Lewin destaca por su lógica y facilidad. Sin embargo, pueden existir problemas derivados de una mala comunicación. A continuación, vamos a poner algunos ejemplos para recalcar la importancia de una estrategia adecuada de información a todo el personal.

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Una muestra es que, una vez iniciado el cambio en la organización, la metodología no funciona bien y no se ven las ventajas en un primer momento. De tal forma que, en vez de mejorar la situación, la empeora, ya que los operarios y trabajadores no se implican, no pueden ver los beneficios y se quejan con razón.

Otro ejemplo puede ser el de algunas causas de reticencia que provienen de diferentes versiones que corren por la compañía, versiones falsas que causan expectativas falsas, miedos injustificados y pérdidas de tiempo. Una reunión a tiempo puede solucionar la mayor parte de estos problemas.

Por último, puede suceder que no es comprendido el cambio, por falta de información o un rechazo frontal de los trabajadores. Para evitar llegar a este caso y los anteriores, hay que informar claramente del cambio mediante todos los canales que haya a disposición de la compañía, carteles, emails, paneles informativos destacando lo positivo…

Si se fomenta en la cultura organizativa la creencia de cambio como algo natural y se comparte con todos los miembros, los problemas se verán reducidos a la mínima expresión.

3ª fase o Modelo de Congelamiento

Este último paso supone el momento de estabilizar en la organización un nuevo estado que viene para quedarse. Este momento se llama estado de equilibrio y, para que triunfe, es necesario el apoyo de agentes como las normas de empresa, la cultura empresarial y la estructura organizacional. Para poder estabilizar la nueva situación, el psicólogo alemán afirma que la mejor vía es disminuir las tensiones anteriores para afianzar el nuevo cambio. Una alternativa para llevar a cabo el deterioro del estado pasado implica que el agente del cambio o responsable del proceso debe conseguir la cooperación de la organización. Para ello, debe coordinar la participación con todas aquellas personas responsables en el diseño y la ejecución del experimento.

Es momento para que los líderes de la empresa ejerzan toda su influencia en implantar los cambios y animen al personal a ser innovador y enfocar la nueva situación con responsabilidad y buen humor. Uno de los problemas de esta fase es que el cambio no suele durar mucho. Ocurre como en una dieta: lo más difícil no es adelgazar, sino mantener el peso y la nueva situación. La meta consiste en que el personal no repita los comportamientos anteriores. Es recomendable que al comienzo de esta etapa se estimule de forma constante el nuevo comportamiento. Esto se puede conseguir mediante premios para acelerar el proceso, puesto que estos estímulos generan confianza en el personal, que se retroalimentara de un efecto positivo.

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Los jefes también deben dar un paso adelante para desarrollar una cultura basada en el ejemplo y que comienza de arriba abajo. La motivación debe percibirse como algo constructivo y positivo. Además, debería especificarse una información específica y no general, la cual se adapte a todos los sectores de la organización. Por ejemplo, no se usan las mismas herramientas y metodología en una oficina que en producción.

Si se estimula bien el nuevo comportamiento y se estabiliza, se evalúa y se controla y se implanta una cultura de calidad, las posibilidades de llegar a la meta y que el recongelamiento funcione son muy altas.

Por último, Kurt Lewin afirmó que, para poder llevar a cabo las 3 fases anteriores, tienen que cumplirse las siguientes condiciones

  1. Se identifica el error.
  2. Se define la situación presente.
  3. Se calcula una meta deseada.

Las fuerzas positivas y las tensiones que se producen en la organización son determinadas y estudiadas.

Por último, se lleva a cabo una estrategia adecuada en función de la situación actual y con el objetivo final de llegar a la fase deseada.

Publicado en Cerem International Business School. Post original aquí.

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