Directivos que no lideran.

Por Pablo Regent

En el mundo de las organizaciones hay directivos de todo tipo. En particular, hay algunos que son evidentemente muy inteligentes desde el punto de vista cuantitativo, también con notables capacidades empáticas, a la vez que destacan por una esmerada formación técnica. Si a esto le sumamos habilidades sociales, buen manejo de idiomas, algo de storytelling, unas pizcas de conocimientos de enología más un hándicap en lo posible no superior a veinte, ¿cómo no consentir con que estamos ante una persona a la que podemos considerar que tiene todo para ser un líder? Alguien podría argumentar que falta algo imprescindible: un buen track record de resultados probados en sus asignaciones anteriores. De acuerdo, concedo eso también. Con todo esto, ¿podemos decir que estamos ante una persona que merece el calificativo de líder?

Lo que sigue de este artículo va por el lado de responder negativamente. Todo lo anterior es elogiable, deseable y hasta, con un poco de sentido de culpa, envidiable. Pero no alcanza para reconocer en un directivo la dimensión de liderazgo. ¿Qué es lo que falta entonces? Nada más y nada menos que ser un generador de confianza. ¿Solo eso?, se puede estar preguntando usted. Solo eso, le respondo yo. Pero, si me permite una disquisición, ¿qué entiende usted por confianza?, ¿está seguro de que a lo que usted llama confianza es el mismo concepto que al que yo me refiero?

CONFIANZA

El valor de la confianza en cualquier relación humana tiene base, necesariamente, en la imposibilidad de estar seguro. Exige un cierto espacio para la duda, para la posibilidad de no estar en lo cierto. Esta falta de seguridad absoluta tiene que buscar, entonces, otro camino para poder avanzar, y lo encuentra, justamente, en el confiar en el otro, ya sea el jefe, el referente, el hermano mayor o un colega circunstancial. Según Richard Brisebois, confiar exige dos condiciones. En primer lugar, “hacerse deliberadamente dependiente de otra persona, a la que uno no controla”; y en segundo lugar, “creer que ese otro quiere cumplir lo que dice”. Estas condiciones son muy importantes, pues justamente son las que no están presentes cuando nos referimos a otro concepto que, en muchas ocasiones, se confunde con la confianza y que es algo muy diferente. Me estoy refiriendo a la certeza, que, en plan de definirla, no es más que “el conocimiento seguro y claro de que algo suceda”.

CERTEZA

La verdadera condición de liderazgo pasa por lograr que en momentos concretos haya personas que “siguen” a otro. Si el “seguidor” lo hace porque tiene la certeza de que, por hacer tal cosa, va a obtener un beneficio o evitar un daño, lo único que podemos decir de tal persona es que es un ser sensato y racional.

Si estoy en un barco que se está hundiendo y alguien nos señala el único bote salvavidas y nos dice “¡seguidme!”, sin duda que lo seguiremos. Si alguien me explica pormenorizadamente un negocio concreto en el cual cada paso encaja perfectamente y la ganancia se descubre como evidente, a su invitación de sumarme solo cabe una respuesta positiva. Si alguien me pide prestado un cierto dinero y me ofrece como garantía bienes por tres veces ese valor, un aval bancario complementario y de yapa un fiador solidario a todas luces solvente, ¿hay dudas sobre aceptar lo que me pide? En todos estos casos, los “seguidores” son personas que obtienen certezas sobre cosas buenas a obtener o cosas malas a evitar. En todos estos casos, no hace falta confianza, alcanza con evaluar la información y juzgar el grado de certeza con el que se puede acordar.

No se trata aquí de despreciar el actuar bajo condiciones de seguridad. Pero esto podrá hacerse en ciertas ocasiones y bajo ciertas circunstancias. Más aún, la certeza puede manejarse como imprescindible en muchas condiciones, pero sin duda que habrá otras en que, si pedimos certezas, lo único que ganaremos será quedarnos inmóviles.

Cuando solo accedemos a comprometernos si hay certeza total, estamos matando la creatividad, la innovación. La certeza no da lugar al cambio disruptivo. Este cambio exige ir hacia lo distinto, hacia aquello que exige una pizca de misterio y que, por lo tanto, no es accesible a través de un razonamiento puramente lógico y protocolizado. Además, si así lo fuera, lo nuevo sería alcanzado por todos, dejando de tener un valor diferencial para el que lo alcanza.

CONFIANZA MUTUA

El verdadero liderazgo —el único en realidad, porque los demás no merecen el calificativo— tiene su base en la construcción de confianza. En primer lugar, confianza del líder en sus subordinados. Todo parte de allí. En realidad, parte de un poco antes, de la confianza del líder en sí mismo, en su idoneidad para la tarea, en la calidad de su motivación y en la consistencia entre su pensar y su obrar. A partir de este nada sencillo pilar, el líder ha de hacer un “acto de fe” confiando, prudentemente de acuerdo con las circunstancias particulares de cada caso, en cada uno de sus subordinados. Para esto, el líder habrá de arriesgar, exponiéndose de una forma que aquellos que solo logran actuar en el cálido clima de la certeza no saben ni pueden hacer. Si lo hace bien, si trabaja gradualmente, si dedica tiempo a conocer a los miembros de su equipo, a entender su forma de pensar y sentir, comenzará a aparecer otro tipo de confianza, más valiosa aún. Se trata de la confianza de los de su equipo en él. Alguien podrá pensar que con esto ya un líder está cumplido. En realidad, lo único que tiene hecho es haberse acercado al umbral de lo más valioso en el trabajo de quien lidera, la construcción de confianza mutua entre los miembros de su equipo.

Cuando el trabajo de quien lidera, con el tiempo, produce un ambiente de confianza mutua que trasciende su persona, el círculo se cierra. Se retroalimenta la confianza de cada uno con el líder y de este con ellos, a la vez que el clima de confianza entre pares hace posible llegar a objetivos que la simple relación radial de confianza no permite.

A CONFIAR SE APRENDE

Hay que trabajar en enseñar a las personas a confiar. Mi impresión es que antes esto se daba de forma más natural. Que no hacía falta enseñarlo. Hoy, cuando en el aula comparto esto que he aquí escrito, siempre termina con algunas caras de asombro. Pero un asombro esperanzado, atento a algo que gusta y que se percibe ya no como importante, sino como imprescindible.

Obviamente que todo esto tiene que ver con aquellos que lideran y buscan hacerlo. Para los que simplemente pretenden gestionar o administrar, la certeza alcanza.

Fuente: https://www.ieem.edu.uy/noticias/directivos-que-no-lideran/574