Generalmente, las personas que son negociadores y mediadores de conflictos son extremadamente hábiles, que nos parecen tener superpoderes que permiten navegar en conversaciones difíciles. Las estrategias y tácticas que utilizan son accesibles para todos. Al dominar estas tres técnicas clave que los negociadores y mediadores utilizan en las negociaciones y la resolución de conflictos, nos pueden ayudar a estar mejor equipados para dirigir nuestra próxima conversación difícil, ya sea en un contexto personal o profesional.
Años atrás, hablamos de las 12 leyes o reglas de la negociación, y el arte que este representa, también hablamos 10 puntos que podríamos tener en cuenta cuando empezamos una negociación entre varias partes, si tenemos los objetivos claros en mente que entramos en el proceso de negociación y no perdemos de vista cuáles son. Si nosotros seguimos estando conscientes de los temas importantes, no nos importará encajar los detalles más pequeños que estemos negociando, daremos estos como para que le sirva a la otra parte como ganadora también, al igual que recordar las 12 leyes de negociación – El arte de negociar.
“Ningún precio es demasiado alto por el privilegio de ser uno mismo”. – Frederick Nietzsche
Como las personas líderes, ya sea de equipo, de una organización, empresa, probablemente seamos quienes demos las instrucciones y orienta al equipo, quizás seamos líderes informales, en lugar de estar en el extremo receptor de las cosas. Esto puede hacer que sea aún más difícil lidiar una negociación, mediación con la experiencia de la soledad porque, básicamente, cuando cumplimos este rol asumimos más responsabilidades, y somos la persona que toma las decisiones, sean o dejen de ser las más relevantes cada día.
Para ser eficaces en las organizaciones de hoy, podemos ser capaces de influir en las personas. Sobre cómo posicionarnos como por ejemplo un líder informal, incluso si es formal, podemos decir que es importante que podamos tener en cuenta en un futuro para las personas de nuestro entorno:
1. Elaborar estrategias. Creamos un “mapa de poder”, un organigrama de tomadores de decisiones relacionados con la iniciativa que deseamos promover, mediar, para guiar nuestro cambio. Pensemos en cómo y cuándo nos acercaremos a nuestros compañeros, colaboradores, personas de nuestro entorno.
2. Elaboremos nuestro mensaje. Prepara una presentación concisa sobre tu idea. Luego, según nuestro mapa, personalicemos nuestra presentación, teniendo en cuenta las necesidades, perspectivas y temperamentos de nuestros compañeros individuales.
3. Cultivando aliados. Pidamos a nuestros compañeros los consejos e incorporamos sus comentarios. Reclutemos a las personas que estén entusiasmados con la idea para que sirvan como embajadores dentro de la organización y equipo.
4. Desarrollamos la experiencia. Mantengámonos actualizados sobre nuestra área temática. Asistamos a conferencias, inscribirnos en un programa de certificación, autoaprendizaje basado en lecturas, estudios, error-aprendizaje o asumamos una posición de liderazgo en una organización profesional. Estos pasos visibles nos ayudan a convertirnos en esa persona a la que otros acuden en busca de ayuda, colaboración, consejo.
Las organizaciones, en general, gestionan un nivel de conflicto que les permite reordenarse, cuentan con sistemas y reglas que les dan soporte para evitar que algunas situaciones escalen, convirtiéndose en un proceso de resolución más difícil y costoso. En las empresas familiares, el conflicto suele mezclarse con las emociones entre los miembros del grupo familiar, y es allí cuando vemos qué decisiones relacionadas con el negocio son condicionadas por circunstancias relacionadas con esos vínculos, o por el contrario, decisiones que tienen relación con el grupo, y que son abordadas con neutralidad y silencio por parte de algunos.
Ya seamos una persona con cargo, responsabilidad o quién sea, lo que decimos, cómo lo decimos, cuándo lo decimos, a quién lo decimos y si lo decimos dentro del contexto adecuado son componentes críticos del potencial de liderazgo estratégico. Esta “voz ejecutiva” tiene menos que ver con nuestro desempeño y más con nuestros instintos estratégicos y nuestro conocimiento de las señales que enviamos en las interacciones y comunicaciones diarias. Desarrollar una voz ejecutiva nos puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso en nuestro estilo de comunicación y liderazgo. Podemos presentarnos de manera más estratégica en las reuniones, haciendo nuestra tarea y tomando la iniciativa en el análisis de situaciones difíciles. Aportamos soluciones, no solo problemas. Y mantengamos la calma en la olla a presión. Las personas con una voz ejecutiva efectiva dejan de ponerse nerviosas fácilmente. Nos brindan un liderazgo sensato, incluso cuando, de hecho, particularmente cuando, todos a su alrededor están perdiendo la compostura. Al hacer los ajustes necesarios en nuestro enfoque de participación, nos puede comenzar a aparecer de manera más estratégica en cada entorno que encuentre en el trabajo.
En el libro Reinventar las organizaciones de Frederic Laloux, nos ha hecho pensar en cómo los distintos tipos de organizaciones afrontan la gestión de las mismas, la primera clave para navegar la resolución de conflictos.
1. Preparación, preparación, preparación.
Benjamin Franklin nos dijo una vez: «No prepararse es prepararse para fallar«, lo cual es cierto, especialmente en conversaciones difíciles donde las emociones están muy altas. Podemos sentirnos completamente preparado si tenemos opiniones firmes sobre lo que queremos. Sin embargo, los negociadores sabios comprenden la importancia de una preparación minuciosa, invirtiendo tiempo y esfuerzo en recopilar información, comprender los intereses de todas las partes e identificar posibles áreas de acuerdo, la regla del Win to Win (Ganar- Ganar).
Al responder preguntas relevantes y analizar los hechos y las motivaciones involucradas, nos puede ayudar a abordar la conversación con confianza y enfrentar cualquier desafío que nos pueda surgir.
¿Cómo podemos implementar esto?
Antes de nuestra próxima conversación difícil, sentémonos, reflexionemos, preguntémonos y respondamos estas preguntas:
• ¿Cuáles son los hechos, cifras, antecedentes y datos relevantes para nosotros?
• ¿Cuál es nuestro objetivo de la conversación?
• Igual de importante, ¿cuál es nuestro BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement – La mejor alternativa a un acuerdo negociado)? ¿Cuál es el mejor curso de acción disponible para nosotros si no podemos llegar a un acuerdo?
• ¿Cuáles son algunas necesidades y preocupaciones potenciales de la otra parte?
Cuanto más nos lo preparemos minuciosamente, más seguro nos sentiremos al enfrentarnos a los desafíos que nos puedan surgir.
La segunda clave para navegar la resolución de conflictos.
2. Las negociaciones y las conversaciones difíciles dejan de sernos competencias; son una oportunidad para la colaboración.
En lugar de tener miedo de que nos haga retroceder o de que se aprovechen de nosotros, as personas negociadoras adoptan una mentalidad de «posibilidad». Dejamos de ver estas conversaciones como un juego de suma cero en el que alguien tiene que ganar y alguien tiene que perder. En cambio, abordamos cada discusión con curiosidad y mente abierta, buscando soluciones innovadoras, creativas y oportunidades para beneficio mutuo. En lugar de fijarse en posiciones rígidas, de confrontaciones, exploramos diferentes perspectivas, creando un espacio para la resolución creativa de problemas, conflictos y la colaboración.
Más importante aún, que podamos tener esta mentalidad nos permite tomarse el tiempo para construir una relación y confianza, lo que hace que ambas partes nos sintamos más cómodas compartiendo nuestros intereses subyacentes. Creemos, “¿Qué es posible llegar a este punto o aquí?”
¿Cómo podemos implementar esto?
• ¿Qué suposiciones nos estamos haciendo aquí que podríamos parar de hacernos?
• ¿De qué prejuicios estamos siendo víctima aquí en este instante?
• ¿Qué podríamos decir y hacer para crear una atmósfera de seguridad emocional, psicológica?
Al fomentar un entorno de apertura y receptividad, podemos ampliar el potencial para encontrar soluciones innovadoras que satisfagan las necesidades de todas las partes involucradas.
La tercera clave para dirigir y negociar la resolución de conflictos
3. No dejemos que nuestras emociones nos controlen.
Es solo la biología natural y humana que nuestra respuesta de lucha/huida/congelación sea alta en conversaciones difíciles, y es posible que ya no estemos pensando lógicamente. Esto nubla nuestro juicio y dificulta nuestra capacidad de comunicarnos con eficacia y de escuchar con atención. La ira intensa nos puede conducir a decisiones arriesgadas y la tristeza puede llevarnos a pagar de más en las negociaciones. Podemos mantener la compostura y mantener el control emocional, ya que nos puede crear un entorno propicio para la toma de decisiones racionales y el diálogo productivo.
¿Cómo podríamos implementar todo esto?
Las emociones que se producen durante un cambio organizacional, dentro de una empresa. Muchas veces los cambios dentro de la organización son producto de nuevas ideas formadas dentro de la empresa, dónde estas organizaciones valoran las ideas, Nos resistimos al cambio debido a que:
“No sé cómo” (Una deficiencia de la capacidad)
“Yo no quiero” (A la deficiencia de la voluntad)
“Simplemente no puedo” (A la deficiencia de la capacidad) “
De aquí que es importante la parte de la inteligencia emocional dentro de las organizaciones, más cuando necesitamos hacer un liderazgo adaptativo por cambio organizacional:
• ¿Qué emociones estamos sintiendo y en qué parte de nuestro cuerpo las estamos sintiendo?
• ¿Qué necesitamos para calmar nuestras emociones? (¿Atención plena? ¿” Conexión a tierra”? etc.)
Luego, nos podemos encontrar que, si estamos en medio de la conversación, y vemos que el ambiente está “caldeado”, podríamos hacer alguna de las cosas siguientes:
• Podríamos dar un paso atrás y respirar.
• Podemos intentar reunir nuestros pensamientos para responder y así podemos dejar de reaccionar automáticamente
• Es ese instante que podamos usar nuestras habilidades de escucha activa para demostrar empatía y comprensión hacía la otra parte.
• Podemos sugerir un descanso para que todos podamos calmarnos y luego regresar, para poder hablar de todo sobre lo que ha estado ocurriendo en el pasado.
Al tomar medidas proactivas para controlar nuestras emociones, como identificarlas y reconocerlas, es cuando empleamos técnicas de atención plena y utilizamos las habilidades de escucha activa, todo ello nos ayuda y puede reducir el impacto de la respuesta de lucha/huida/paralización.
¿Cuál debería ser nuestro próximo paso?
Dejamos de tener la certeza absoluta por supuesto, seguramente que podríamos decir que hay muchos más puntos para poner en práctica. Al incorporar estas tres habilidades clave (preparación, mentalidad de colaboración y control emocional), podemos transformar las conversaciones difíciles en oportunidades para una colaboración exitosa. Podemos adoptar las estrategias y tácticas que utilizan los negociadores y mediadores expertos, dedicándonos a la práctica y el refinamiento en la negociación y resolución de conflictos. Con la mentalidad y la dedicación adecuadas, podremos dirigir y navegar con confianza en conversaciones desafiantes y lograr resultados positivos en cualquier escenario de negociación.
“Los problemas más serios que confrontamos no se solucionan con los mismos razonamientos que los crearon”. -Albert Einstein
Fuente: https://ricardlloria.wordpress.com/2023/08/07/3-tecnicas-clave-que-podemos-usar-para-una-negociacion-y-resolucion-de-conflictos-cambios/
