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La comunicación como impulsor estratégico en tiempos de crisis

Por Fernando Bocchicchio

Nadie ya duda del importante aporte que tiene la comunicación organizada en los momentos de crisis y cambio. Sin embargo, no siempre, esta asertiva declaración se lleva a la práctica en el terreno de las organizaciones. Preguntarse cuáles son los mecanismos aprendidos y programados para responder ante situaciones de incertidumbre, irresolución, vacilación, titubeo e inseguridad es un buen inicio. Los mecanismos primitivos aprendidos muchas veces se imponen (por no decir siempre) y tales manifestaciones/reacciones son verdaderas, irrenunciables e ineludibles. Las sensaciones, emociones y sentimientos de crisis se comunican de modo eficaz, sin peajes, sin tramitaciones y de modo irreprimible. El vehículo de tales manifestaciones es la comunicación y afortunadamente en ella también encontramos la oportunidad de lograr nuevamente el equilibrio de la lógica racional, el método y el juicio.

Cuando intentamos gestionar períodos de cambio, de crisis, de oportunidades, la comunicación es el impulsor estratégico para asegurarnos aquello que planificamos. Cuando decidimos convencer al resto de “esta pelea la ganamos”, ellos traducen, que es la “pelea” de ellos, no nuestra. Pues nadie percibe como propio los problemas de la organización, nadie actúa a favor del éxito del otro. ¿Fidelización? No. El nuevo paradigma del mundo no es ser fieles, tampoco seguidores; la gente siente alegría por lo que hace, se contagia. Proponer una epidemia de orgullo sinrazón, tampoco. Hacer que los gerentes piensen y la gente actúe, menos. La respuesta entonces: contagiar es algo actitudinal. La inteligencia actitudinal mueve al otro, lo redefine, lo modifica. Comunicación es influencia recíproca.

Algunas acciones simples y claras ayudarán sin duda a superar el trámite con éxito.

ADELANTARSE. Factor clave en todo proceso de comunicación es manejar con tino el qué, el cuándo, el cómo y el a quién. En general, conviene adelantarse: pensar y prever lo previsible cuando las cosas van bien porque, inmersos en una crisis, análisis y decisiones se precipitan.

TRANSMITIR IDEAS CLARAS Y PRIORIDADES PRECISAS. Una sucesión de órdenes contradictorias en asuntos menores puede revelar, por ejemplo, una mezcla de principios difusos y/o su correspondiente falta de comunicación acerca de objetivos y prioridades.

CLIMATIZAR EMOCIONES. La adecuada comunicación vitaliza un activo movilizador en la empresa: la confianza.

CELEBRAR. Parece ser una experiencia común que en el ámbito laboral se propicia un combinado de situaciones felices y olvidables. ¿Por qué no celebrar en equipo los éxitos pequeños también? Eso sí, hemos de asegurarnos de que los demás comparten con nosotros la percepción -palabra clave- del supuesto éxito. Sobran ejemplos de discrepancia entre lo que perciben unos y otros sobre una misma realidad común.

AGRADECER. Los sentimientos y emociones que ponemos en juego son tan importantes como los de nuestra vida personal. La confianza y el compromiso son tan importantes en nuestro trabajo como fuera de él. Nos aproximamos de nuevo a lo que a todos más nos importa, ya que la felicidad es una actividad del alma, como adelantó Aristóteles (Ética) en el siglo IV a.C.

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PEDIR PERDÓN. Otro gesto con el que difícilmente nos equivocaremos: pedir perdón. No supone signo de debilidad porque lo genuinamente humano no debilita, sino que fortalece. Unas disculpas sólo pueden traer consecuencias positivas.

Cuando un equipo de rescate no tiene claro el origen de la catástrofe, ni que acción es la primordial, los rescatistas no saben a quién auxiliar y, peor aún, pueden ser potenciales víctimas.
La experiencia demuestra que, en toda institución, hay individuos decididamente orientados a la efectividad; mientras otros valoran fundamentalmente las relaciones personales, y se muestran indiferentes al resultado; hay personas inclinadas hacia la comprensión, mientras que otras apuestan más por la exigencia; hay quienes prefieren el análisis, o quienes optan por la acción; individuos amantes de la incertidumbre, o necesitados de seguridad; consejeros, o ejecutores; solitarios, o colaboradores; extrovertidos, o retraídos; acostumbrados a trabajar bajo presión, o necesitados de orden y estructura.

Para dialogar es necesario comprender que la vida de la empresa es un entramado de distintos estilos de trabajo y tipologías de personajes  (Drucker, 1999; Hall, 1995; Robbs & Weisberg, 1999), y valorar el efecto positivo que se desprende de armonizar todas ellas (Leonard, 1998). Ser capaz de entender la diversidad, y valorarla positivamente (Bower, 1965: 177). Y entender que la comprensión es el único modo de llevar a cabo esta tarea. No en vano, “the first secret of effectiveness is to understand the people you work with and depend on so that you make use of their strengths, their ways of working and their values”, (Drucker, 1999: 72).

Generar grandes arquitecturas estratégicas es nada sin una gestión del detalle que la acompañe. Dimensionar un plan que alcance a todos y en cierta manera por igual. La Comunicación y el discurso racional son lo primero en quemarse ante un incendio, dotar a la mente de la organización de mecanismos de defensa propio de lo racional es adecuado pero no suficiente. Generar un comité de crisis no será capaz de diligenciar los eventos críticos si las personas de la organización no poseen una red de confianza suficiente del complementario superior. No convenza, contagie.

La idea ha sido descrita magistralmente por Herrero Mitjans, quien señala: “ esta mirada excluye visiones “mágicas” o simplistas, tampoco esboza soluciones modélicas, por el contrario sólo plantea problemas y dificultades, poniendo énfasis en la necesidad de reconocer la importancia de la comunicación en la construcción y en la dinámica de la organización, promovida desde una función directiva consciente de sus límites y comprometerse a trabajar con integridad en pos de ambientes de trabajo más confiables y creíbles, y por ende más sanos.” 1
Las formas en que la gente discute y las cosas que elige para discutir dependen, en parte de que una determinada palabra tiene un significado específico y que cualquiera que use esa palabra intenta expresar ese significado. Se necesitan a menudo varias horas, y hasta décadas, para que la gente se de cuenta de que se hallaba de acuerdo, y que simplemente estaba utilizando palabras distintas para decir la misma cosa. A menudo hay quien se sorprende de que otros “se desdigan”, cuando lo que ocurre en realidad es que cada una de las partes del convenio quiso decir algo muy distinto con las mismas palabras, con el mismo contrato.

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Todos tendemos a ser egocéntricos. Tendemos a interpretar el mundo desde una posición ventajosa propia. Paul Watzlawick describe claramente en la distorsión de su  5 axioma (Toda comunicación esta basada en relaciones Complementarias y Simétricas) que el peligro de la simetría, es la competencia. Entre pares, todos se siente mejor cuando son un poco “mejor igual” que el otro. Esto hace muy difícil interactuar, enfatizar. Hace difícil comunicarse de alguna manera. “A menudo se ha dicho que las palabras no significan lo mismo para todos. Es más exacto decir que las palabras nada significan; solo las personas, y éstas no quieren dar a entender lo mismo con todas las palabras.” 2

Lo no dicho se completa con mi propia idea que complete ese ausencia. Librando una batalla cercana a la fantasía o el pensamiento mágico, defensivo. La ausencia de un cromosoma en la cadena genética puede alterar de por sí toda la esencia de la información encadenada. Del mismo modo nos ocurre cuando deliberadamente o azarosamente dejamos campos inconclusos en la comunicación interna de nuestros empleados. ¿Tenemos que comunicar todo? No, tenemos que comunicar lo que necesitamos.

QUE COMUNIQUEN ELLOS. Es más fácil escribir que practicar lo expuesto en estas líneas. Llegado hasta aquí, quizá pensemos que algunas ideas de este artículo resultarían utilísimas a la jefa, el encargado, la secretaria, el colaborador, el pasante… o sea, a los otros.

  1. APROVECHE LA TECNOLOGÍA DISPONIBLE – Es provechoso aplicar selectivamente ciertas técnicas especiales para administrar reuniones, como ser la “técnica del grupo nominal”, el “brainstorming”, etc.
  2.  CONSTRUYA SU EQUIPO – Es importante tener permanentemente en cuenta, no sólo la eficacia de la decisión o decisiones que surjan de la reunión, sino también el “team building”, más allá de la reunión actual.
  3.  ATIENDA RIESGOS Y RESISTENCIAS  – Toda decisión a tomarse en una reunión debe enfocarse como una estrategia de cambio, con todas las implicancias que esto significa.

La Peor política de comunicación es la aparente, irreal o ilusoria. Una política pasiva. Inexistente. La comunicación informal se promueve como protagonista y se convierte en diligente del discurso de su compañía. Genere la oportunidad de transformar la comunicación en una herramienta de gestión, y resultará en un efecto beneficioso cuantificable.

Bibliografía

1 Herrero Mitjans, La comunicación incomunicada, Comunicación y organización: una perspectiva crítica. 1 ed. Buenos Aires.
2 David K Berlo, El proceso de la Comunicación, Introducción a la teoría y la práctica. El Ateneo. 16 ed. Buenos Aires.
Paul Watzlawick : (* 25 de julio de 1921 en Villach, Austria; † 31 de marzo de 2007 en Palo Alto, California) fue uno de los principales autores de la Teoría de la comunicación humana y del Constructivismo radical, y una importante referencia en el campo de la Terapia familiar, Terapia sistémica y, en general, de la Psicoterapia. Desde 1960 residió y trabajó en Palo Alto, California, Estados Unidos. Tras completar sus estudios primarios en Villach, Paul Watzlawick estudió Psicología y Filología en la Universidad de Venecia y se graduó en 1949. Trabajó en el Instituto C. G. Jung en Zúrich, donde recibió otro diploma en 1954. En 1957 continuó su labor de investigación en la Universidad de El Salvador. En 1960 fue invitado por Don D. Jackson a continuar sus investigaciones en el Mental Research Institute de Palo Alto. En 1967 comenzó a impartir clases de Psiquiatría en la Universidad de Stanford. El sábado 31 de marzo de 2007 falleció en los 85 años de edad en Palo Alto, en el Estado norteamericano de California. Watzlawick llevaba tiempo sufriendo una grave enfermedad.
Watzlawick es autor de 18 libros (traducidos a 85 idiomas) y colabora en más de 150. Algunos de ellos son:
• Cambio (con John Weakland y Richard Fisch), 1976
• ¿Es real la realidad?, 1979
• El Lenguaje del cambio, 1980
• Teoría [Pragmática] de la comunicación humana (con Janet Beavin y Don Jackson), 1981
• El arte de amargarse la vida. Barcelona: Herder, 1989.
• El arte del cambio (con Giorgio Nardone), 1990
• La construcción del universo (con R. Ceberio), 1998

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(*) Licenciado en Psicología, especializado en Recursos Humanos. MBA “Dirección Estratégica de Recursos Humanos” USAL. Educación ejecutiva en Darden University, Escuela de Negocios Universidad de Virgina. E.U.A. Profesor Titular de “Managment Global”, MBA UCA. Profesor titular de “Innovación y Promoción al cambio”, MBA USAL. Profesor titular “Comunicación en la Empresa”, UADE. Más de 10 años ocupando posiciones en HR en empresas multinacionales. Actualmente es Gerente de Recursos Humanos de Argentina/Perú en SMITH INT(Oil Industry).

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