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Gestion del Cambio


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Mitos y leyendas sobre gestión del cambio
27 Nov
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

Mitos y leyendas sobre gestión del cambio »

Por Jose Miguel Bolivar
Escribía hace unos meses acerca de los mitos y leyendas sobre gestión del cambio, un tema que, como comentaba en dicho post, me lleva fascinando desde los comienzos de mi carrera profesional.
Se han vertido ríos de tinta, física y digital, sobre gestión del cambio y, a pesar de ello, creo que sigue siendo uno de los grandes asuntos pendientes de resolver, tanto para las organizaciones en general como para los profesionales que se dedican a ello.
¿Qué pasa con el cambio organizativo que lo ha convertido en uno de los principales “puntos de dolor” para las personas que lo viven? ¿A qué se debe que el cambio que finalmente se produce en las organizaciones rara vez coincida con el cambio que buscaban y deseaban quienes lo promovieron? ¿Qué se está haciendo mal en gestión del cambio para que, además de no funcionar, cause tanto malestar?
Las aproximaciones a la gestión del cambio son múltiples y muy diversas o, al menos, eso es lo que podría parecer a primera vista. Sin embargo – y ahí radica parte del problema que estamos sufriendo – esta supuesta diversidad no existe.

Gestión del cambio con 9 ideas para tener organizaciones más líquidas.
21 Nov
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

Gestión del cambio con 9 ideas para tener organizaciones más líquidas. »

Por Elena Arnaiz.
La supervivencia de nuestras organizaciones pasa necesariamente porque nos enamoremos del cambio. Necesitamos integrar el cambio constante en nuestro día a día para mejorar. No se trata tanto de instalar un proceso de mejora continua como de ser conscientes de que la empresa tiene que aprender a vivir en el cambio. A vivir en él y a disfrutarlo.
Y ese cambio, necesariamente, está orientado a la mejora. A mejorar absolutamente todo. Vivir en el cambio, hacer de ello tu zona de confort, es entender que lo que hacemos hoy es suficiente, hasta que encontremos mañana la forma de hacerlo mejor (más rápido, más barato, duplicando el valor de lo que entregamos al cliente, etc.)
Se trata de analizar con detalle y mejorar nuestros procesos. Procesos de producción, de elaboración, de diseño, etc. Esto se nos da bastante bien. Pero a veces, por mucho mirar hacia dentro se nos ha olvidado mirar hacia afuera. El foco ha de estar en la adaptación de nuestros productos y servicios a nuestros clientes. Y el contacto directo con los clientes lo tienen nuestros trabajadores (front-line).

Trasnformación digital. Como explica la neurociencia la resistencia al cambio
2 Nov
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

Trasnformación digital. Como explica la neurociencia la resistencia al cambio »

Por Martin E. Feldstein
Una de las palabras que mejor definen a esta época es “cambio”. Vemos, atravesamos y oímos hablar de un montón de cambios en todo momento y lugar. Un gran ejemplo es la transformación digital: lo que hasta hace pocos años era desconocido –los servicios de IT en la nube o Gsuite, por ejemplo–, hoy es un paradigma para cualquier empresa.
Aunque, claro está, los cambios no los asimilamos enseguida. Acaso, ¿quién no vio a sus padres peleándose con el control remoto de la Smart TV?
La resistencia al cambio es uno de los principales desafíos para cualquier departamento de recursos humanos. En muchas de las oficinas o grupos de trabajo, existe alguna persona que no quiere saber de nada con aprender a usar una nueva herramienta o sistema y está cómodo con su forma de trabajar. Para poder abordar esta cuestión es importante entender que la resistencia al cambio y a la novedad, se apoya sobre una base neurológica.
Esto es lo que cuenta Travis D. Hahler, el líder de administración de cambios de Google Cloud para Estados Unidos y psicólogo de formación. En su conferencia The Neuroscience of Change, él se vale de la neurociencia para localizar las causas de la resistencia natural al cambio en diversas regiones del cerebro y explicar sus comportamientos ante lo nuevo y lo rutinario.
Algunas de sus conclusiones son particularmente reveladoras:

Las tareas habituales nos transmiten una sensación de seguridad porque ya las tenemos “configuradas” en los ganglios basales, la zona que se encarga de regular los movimientos basales y las habilidades motoras. La sensación de poder hacerlo todo mecánicamente –como cuando uno domina los atajos de Microsoft Office– es muy reconfortante y contrasta con la incertidumbre que trae la novedad.

Hablemos de Transformación
23 Oct
2019
Escrito por juancarlos

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por Susana Caceres
Nuevas condiciones en el mercado y en las personas están generando cambios en las decisiones y estrategias de las organizaciones. Los consumidores, clientes, colaboradores y stakeholders se toman un escenario que antes no ocupaban y las empresas tienen que comenzar rápidamente – por más exitosas que sean- a entender los nuevos fenómenos y prepararse para ese nuevo y desafiante escenario.
Esta es una palabra que hemos escuchado en reiteradas ocasiones el año 2017 y seguirá siendo parte de nuestro vocabulario de aquí en adelante: Transformación.
Transformación cultural, transformación digital, transformación del negocio, etc., lo cual conlleva necesidad de colaboración, innovación y gestión del cambio. Y que significa – sin lugar a duda- personas definiendo y asumiendo una nueva manera de hacer las cosas.
La frase “el cambio es lo único permanente” la tenemos ya instalada. Sin embargo, cuando las organizaciones se plantean una transformación, no estamos hablando de cambios aislados al interior de la empresa, sino de cambiar la manera de hacer negocios, cambiar la estrategia, redefinir una cultura que esté en sintonía con ésta y dar respuesta a escenarios externos e internos cada vez más complejos. He escuchado en muchas organizaciones la pregunta: “¿para qué cambiar, si nos va bien?”. La respuesta es: el éxito actual no nos asegura que seremos exitosos en el futuro y el cambio o transformación ya no es opcional.
¿Qué elementos están en juego cuando hablamos de transformación?
En primer lugar, el contexto, que es el principal gatillador de la transformación de las organizaciones.  Los cambios en los entornos de las empresas han generado la necesidad de nuevas formas de relacionarse con sus stakeholders en general, de vender, de comprar, de comunicar sus productos o servicios, de competir e incluso de organizarse internamente.

La dimensión emocional del cambio: 4 claves para líderes innovadores
16 Oct
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Virginio Gallardo
El principal protagonista del proceso de cambio que se produce en nuestras organizaciones es el talento humano, por esto es necesario asegurar que entendemos que el principal freno y motor de la innovación pesa algo menos de un kilo y medio y se llama cerebro. Pero especialmente que entendemos que no está preparado para el cambio que vivimos.
Tenemos un cerebro emocional construido biológicamente en periodos remotamente antiguos de la evolución humana, diseñado para vivir en entornos estables , no para tomar decisiones estratégicas en entornos hipercomplejos de cambio constante que se exige a los líderes y a los profesionales de nuestra era de la innovación.
La seguridad que nos da el hábito, la energía cerebral que ahorramos por no replantearnos las cosas que hacemos, las emociones, convierten nuestro cerebro en generadores de resistencia organizativa, el principal escollo de los procesos de innovación.
Pero, no se trata de negar o luchar contra la naturaleza emocional de nuestro cerebro (lo cual además es imposible) se trata de desarrollar esta naturaleza emocional para que tomemos las mejores decisiones para que sean nuestras aliadas en los procesos de innovación.
Los profesionales y líderes que buscan la excelencia en la gestión del cambio deberán ser expertos en gestionar la emociones de los demás y para ello se comienza por gestionar las propias emociones. Por esta razón los estilos emocionales están en el centro del Modelo de Liderazgo (ver Gráfico) ya que son los que permiten en el funcionamiento de los demás.
Fueron Boyaztis, Mckee y Goleman los que con sus modelos de Inteligencia emocional y Liderazgo más ayudaron a popularizar el impacto que tenía sobre el comportamiento directivo las competencias emocionales.