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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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Las empresas, necesariamente, deben transitar por diferentes etapas de desarrollo a medida que crecen. Muchas veces estas etapas son muy peligrosas, incluso más que la etapa inicial.
Por lo general, el éxito o fracaso de el emprendimiento reside en el desarrollo de un producto o servicio diferenciado que se ha destacado en un mercado competido y ha obtenido la suficiente demanda para triunfar y arrastrar a la empresa hacia arriba.


Y cuando la empresa abandona sus comienzos y se va haciendo adolescente, habitualmente, se encuentra con temas conflictivos porque se produce una descompensación o desequilibrio en su estructura. La empresa comienza, primero lenta y suavemente a hacer agua por todos lados. Por un lado surgen problemas con la gente, que no encuentran el modo adecuado de responder a las nuevas necesidades de la empresa. Esto por supuesto, incluye al CEO (Chieff Executive Office o principal responsable de las decisiones en una empresa) .

Por otra parte, las finanzas se presentan requiriendo capital para financiar el crecimiento lo cual enfrenta a la dirección ante la necesidad de tomar decisiones al respecto. Lo inadecuado de la infraestructura frente al creciente volúmen de operaciones se hace sentir.

El CEO, va llegando a un estado de saturación mental y a una condición física cada vez más vulnerable, producto de pretender acompañar el crecimiento de la compañía con un crecimiento en sus horas de trabajo. Esta circunstancia pone en un alto nivel de riesgo toda la operación, e incluso la vida de la empresa y la salud del empresario.

Es tan visible desde afuera como imposible de ver desde los ojos del CEO, por lo general, producto de una visión estratégica seriamente alterada por el crecimiento de las operaciones en el nivel táctico, que han absorbido totalmente la capacidad de “pensar” del líder.

Este fenómeno no se encuentra únicamente en las empresas jovenes. Se hace presente cada vez que la empresa se encuentra en la nebulosa de inflexión entre la empresa que era y la que necesita ser conforme a las circunstancias. Es decir, que una compañía sana y con crecimiento constante, convive con la nebulosa del desequilibrio en su infraestructura y en sus recursos.

La gente

La importancia de la gente en la etapa de crecimiento de una empresa, es una de las variables más importantes a dilucidar para mantener con vida a la organización. Este tema quedó pendiente en la nota anterior porque requiere más atención de la que muchos emprendedores le otorgan, y es necesario exponerlo en su amplitud conceptual.

Como dijimos anteriormente, cuando la compañía es adolescente y está paladeando el éxito, las luces de un imaginario tablero de comando comienzan a encenderse sutilmente y gradualmente a enloquecerse con el correr de los días afectando seriamente la operatividad.

El síntoma, no fácil de detectar sin pagar un alto precio, va anunciando su presencia solapadamente. Las necesidades de la compañía comienzan a exceder las habilidades de sus primeros empleados.

Una empresa de 200 empleados tiene requerimientos operativos diferentes que una de 100, o de 50, o de 20 o de 5. Esto significa que en cada caso, se necesitan diferentes capacidades, conocimientos y habilidades en los empleados, y a veces un ejecutivo de más edad y experiencia para ponerse al frente de la empresa.

A menudo, ni el CEO ni los empleados pueden responder adecuadamente a la nueva situación. El CEO es quien primero debe adaptarse al cambio que se ha operado en la empresa para dirigir luego el cambio organizacional, algo que no siempre es sencillo de hacer y por lo general requiere de ayuda profesional externa y de la incorporación de directivos bien formados y con experiencia.

Uno de los errores más comunes del CEO o del emprendedor es no contratar ejecutivos del nivel adecuado en esos momentos. En muchos casos, considera que la remuneración para un ejecutivo de alto nivel es demasiado alta para ser soportada por una compañía joven. Sin embargo, no contratar a gerentes profesionales durante la fase de crecimiento rápido es hacer una falsa economía.

Es importante aprender cómo contratar gente que no pueda pagar. Es muy diferente contratar a un gerente de ventas que sepa cómo crear, mantener y ampliar una red de distribución sólida que ascender a su mejor vendedor a esa posición.

Esto último es el error que más he visto cometer por los CEOs de las empresas Pyme. Y debido a que un buen vendedor no necesariamente tiene las condiciones de liderazgo y la capacidad de planeamiento que requiere la posición, la empresa logra en un solo movimiento, perder un excelente vendedor y obtener un mal gerente de ventas.

Otro de los errores más frecuentes se cometen, cuando se inclinan por incorporar un manager profesional, seleccionan a ex ejecutivos de empresas multinacionales, lo que habla del desconocimiento existente sobre las diferencias enormes, filosóficas, estratégicas y tácticas, que tiene la gestión de una gran empresa respecto de la gestión de una pyme. El creer que un ejecutivo de una empresa grande sabe más que uno de una pyme, es un mito, salvando las escasas excepciones. Son líderes con formación diferente para un contexto diferente.

El cambio del CEO

Para el CEO, la transición de emprendedor personalmente involucrado en cada aspecto de un proyecto a ejecutivo capaz de dirigir el negocio a través de sus lugartenientes, puede ser el mayor desafío que debe enfrentar.

Los CEOs deben delegar, hacer participar a otras personas y luego confiar en ellos, pero los emprendedores a veces no hacen un gran esfuerzo por traer el personal de calidad que necesitan para dirigir un negocio que crece.

La estructura organizacional horizontal prevalece, creciendo en riesgo a la par del crecimiento de la facturación.

Aprender a delegar es un tema que tiene que ver con la confianza en sí mismo. El CEO debe aceptar que no debe tener que saberlo todo ni ser un experto en todo. Sólo se trata de encontrar gente que sea experta. Además, pienso que las personas de calidad atraen a otras personas de calidad.

No deben interpretarse estos conceptos como que los emprendedores no pueden comandar a una compañía en crecimiento. Desde ya que sí, los hay. Los emprendedores, por lo general, tienen una propuesta de valor única que es la base de su negocio. No es posible negar la importancia de esa visión empresarial para el crecimiento de una compañía. Más aún, sostengo que una empresa debe ser buena en lo que es bueno el CEO, porque una vez que esa visión se infiltra en la empresa, se puede continuar al siguiente nivel.

Pero no obstante, no todos pueden, a la luz de las estadísticas. “Sólo el 7% de las empresas que se inician, alcanzan su primer año de vida; y sólo el 3% logran superar los cinco años”

Nos ocupa el cambio de los CEOs que no pueden cambiar, porque de ellos depende que los porcentajes de éxito y fracaso de las empresas se revierta.

Una compañía en crecimiento se mueve a escala y por ello los costos suben muy rápido, generalmente más rápido que los ingresos. Es un avión que requiere de un piloto rápido, sagaz, formado y con experiencia para superar las tormentas.

La planificación avanzada es vital cuando se trata de necesidades de capital para una compañía en crecimiento. El error que veo muy a menudo es que los emprendedores no son realistas con respecto a las necesidades de capital. Si el empresario no planifica por adelantado sus necesidades de capital, seguramente terminará reaccionando no anticipando, lo cual representa un costo muy alto. Algunas veces el problema es la inexperiencia, y en otras demasiado entusiasmo. La solución es que el emprendedor mantenga su modelo de negocios, administre y proyecte el flujo de fondos y trate de preparar diferentes proyecciones de efectivo y otras variables para que le permitan una cierta perspectiva. Es muy necesario tener planes de contingencia por si las cosas no salen como se esperaban, pero estos conceptos, lamentablemente, suelen estar ausentes en las empresas pequeñas y medianas.

El cambio en el CEO, es tan importante y profundo, que merece ser tratado especialmente en otras notas.

Los empleados

La otra faceta de los recursos humanos con que la compañía cuenta para enfrentar una etapa de crecimiento son los empleados que ven excedidas sus capacidades por la nueva situación.

Por lo general, la mayoría de los empleados que son útiles en una etapa de la empresa, decrecen su importancia en la siguiente. El mantenerlos representa un riesgo importante para la organización. Pero reemplazar a los trabajadores que estuvieron desde el comienzo -o cambiarlos a tareas diferentes- generalmente trae aparejado difíciles cuestionamientos de lealtad.

“¿Cómo mantener a la gente que nos llevó a ese lugar donde estamos hoy, esos colaboradores individuales que no queremos que abandonen la compañía? Es una situación muy delicada”, me dijo un día un empresario, expresando su desconcierto.

Los CEOs, tienden a ser muy leales –y así debe ser- pero deben equilibrar esa lealtad con el hecho de que el negocio ha excedido la capacidad de la gente que tienen y buscar soluciones alternas que no afecten el rendimiento de la compañía.

No siempre estas decisiones salen bien y es posible perder gente buena con el paso del tiempo. Pero una empresa es siempre mayor que una o dos personas. Y si el CEO se queda con alguien aún sabiendo que es la persona equivocada para la empresa, no estará actuando bien como líder.

Autor: Alfredo M.Mingo Suarez – Director Santa Maria del Buen Ayre Business School

 http://www.ceoandpublisher.com.ar/ceon2/ceo2n4.htm

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Comentarios (5)

  1. Javier dice:

    Amen,

    Yo sin haber hecho MBA, ni empresariales, pienso lo mismo desde hace años, ciertamente el sentido común, es siempre el mejor guia en la vida, porque 2+2 siempre son 4 .

    • No tengas dudas, Javier.. !
      En mis clases, (y para muchos catedraticos podria llegar a parecerles una herejia) yo siempre hablo con mis alumnos que a esta altura de la vida, ya no me importa demasiado discutir si la Administracion es una ciencia, un arte o una tecnica… es mas, suelo decirles, ni siquiera si es una religion. Yo lo unico que sé es que para mi es algo tan simple como la aplicacion del sentido comun al mundo de los negocios.

      O nuestra madre no administraba la casa sin haber estudiado?. Lograr que el dinero que salga no supere al que ingresa, que los recursos duren hasta fin de mes, que no falte un plato de comida en la mesa cuando debe estar, que no nos cortaran el agua y la luz por falta de pago.. no eran y son siempre signos de buena administracion?

      Un abrazo y esperamos seguir contando con tu compañia !
      Juan Carlos

  2. Juan Carlos,

    Muy bueno el tema para reflexionar, ya que las empresas de rápido crecimiento son una realidad cada vez más frecuente, siendo modelos de negocios que constantemente presentan ciclos acelerados de Cambio.

    Me hubiera gustado que pudieras profundizar en qué hacer con aquellos empleados que sirvieron en un comienzo, pero que la nueva realidad/contexto empresarial, los supera evidentemente en cuanto a capacidades

    A mi manera de verlo, estas personas que acompañan desde un principio, siempre pueden reinventarse (ya que tienen una flexibilidad enorme) y uno puede asignarles tareas en aquellos flancos de la empresa donde no todo está dicho (o prácticamente no hay nada hecho y queda mucho por hacer)

    abrazo!
    Gonzalo

  3. jenny dice:

    una pregunta..
    cual es el sistema economico que se basa en el crecimiento de la economia??

  4. Florencio Ramos. dice:

    En situaciones dificiles, trato de encontrar por este medio el comentario de algun especialista en la materia que me ayude a encontrar soluciones para mi empresa. Este particularmente retrata mi situacion actual y me confirma que debo tomar decisiones que me ayuden a seguir generando el crecimiento de mi empresa.

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