Empresas Familiares: “Hoy no se puede firmar cheques en blanco respecto a la continuidad del trabajo”

Lo dice Guillermo Dietrich, co-CEO de la red de concesionarios de autos homónima. Cómo la segunda generación refundó y diversificó la empresa familiar que hoy emplea a 400 personas. “El clic de dejar de ser el hijo del dueño a que te respeten por lo que sos no se da de un día para el otro”, afirma

Pertenece a un sector que por estos días se habla mucho -el automotriz- y a una familia – los Dietrich- que es sinónimo de concesionarios de autos en la ciudad de Buenos Aires.

Puntos Importantes
La empresa de concesioanrios de autos la fundó Guillermo Dietrich (padre) en 1964. En 1995 sus tres hijos tomaron puestos clave en la empresa y la refundaron
Como ocurre en la mayoría de las empresas familiares, el actual co-CEO estuvo desde chico vinculado al negocio. Sin embargo, también se dedicó a otras actividades.
“El clic de que dejes de ser el hijo del dueño a que te respeten por lo que sos no se da de un día para el otro y en muchos casos nunca ocurre, pero es fundamental”, asegura.
En su opinión, el rol clave del empresario es dar trabajo de calidad para que la gente se desarrolle y crezca. Si hacemos eso bien, lo demás viene solo.

Guillermo Dietrich integra el directorio de la compañía junto a su hermano Hernán y a su padre, Guillermo, quien la fundó allá por 1964.

Como ocurre en la mayoría de las empresas familiares, el actual co-CEO estuvo desde chico vinculado al negocio. Sin embargo, de adolescente también se dedicó a otras actividades: vendió desde poleras junto con un amigo en reuniones tipo tuperwear hasta chicles que compraba en Estados Unidos cuando viajaba. Tras contar esta anécdota, Dietrich asegura que siempre tuvo “un instinto comercial.”

“Empecé en la empresa familiar a los 18 años, ya que al cumplir esa edad el viejo nos regalaba un auto con la condición de que lo mantuviéramos, por lo que tener un auto implicaba trabajar y estudiar”, recuerda en diálogo con iProfesional.com el actual economista y MBA del IAE.

Asegura haber hecho “de todo un poco”, desde vender planes de ahorro hasta ocuparse de la contabilidad, excepto arreglar autos, porque –según confiesa- no tiene ni idea de lo que es una tuerca.

“Después junto con mi hermano nos fuimos de Dietrich y armamos una importadora de motos. Nos fue muy bien, pero crecimos muy rápido y con poca experiencia; éramos muy jóvenes. Y nos pusimos una piña impresionante, por errores nuestros, por la estafa de un socio y por la crisis del tequila”, relata.

Tras esa experiencia, en 1995 los hermanos Dietrich volvieron bajo las alas paternas y se pusieron como objetivo refundar y diversificar la empresa. Crearon nuevas unidades de negocio como la prestación de service post-venta, la venta de repuestos y accesorios, el blindaje de vehículos, el alquiler de vehículos sin chofer y alquiler de vehículos de alta gama y blindados, entre otros. En la actualidad la red de concesionarios emplea a un total de 400 personas.

Dietrich cuenta que “cuando volvimos a Dietrich fue positivo ya que habíamos trabajado de chicos, conocíamos a la gente y habíamos hecho colimba entendiendo el negocio en sus procesos básicos. La relación con la gente, al conocernos de chico y al no haber entrado como los hijos del dueño, era muy paternalista y de aprendizaje. Y por otro lado, la experiencia afuera y mucha calle nos dio mucho.

-¿Qué rescata de la vuelta a la empresa familiar tras haber armado una compañía por su cuenta?
-Me agregó mucho hacer el MBA trabajando y cuasi dirigiendo una empresa porque me dio la oportunidad de intercalar la teoría con la práctica. Además, ayuda empezar de joven y es bueno que la gente te respete por tu conocimiento del negocio y por tu capacitación. El clic de que dejes de ser el hijo del dueño a que te respeten por lo que sos no se da de un día para el otro y en muchos casos nunca ocurre, pero es fundamental. Otra parte del proceso pasa por la persona que tiene el bastón de mando, que generalmente no lo quiere largar.

-¿Cuál fue la experiencia de los Dietrich en ese aspecto?
-Mi viejo en ese aspecto fue muy generoso, siempre nos ha dado espacio, nunca ha resistido el bastón en lo más mínimo por lo que el proceso fue muy natural. Claro que al principio, cuando empezamos a hacer la primera transformación tuvimos diferencia de visiones, de gente que quizá por ser histórica tener que ocupar cargos de mayor responsabilidad y nosotros creíamos que no. En este proceso de crecimiento, que fue muy fuerte, tuvimos también alguna diferencia de timing o en la construcción de culturas, pero en lo que respecta a espacio y a visión general el viejo fue sumamente generoso y naturalmente fuimos tomando las responsabilidades hasta que un día nos encontramos al frente de la empresa, con mucha autonomía, casi sin reproches en cuanto a los errores.

-¿Consultaron a especialistas en empresas familiares?
-Al momento de formalizar procesos nos ayudaron los consultores. Todo el proceso de protocolo familiar lo hicimos con Roberto Martínez. Mi hermano tiene una orientación más comercial y yo más financiera, fue cuestión de ir encontrando los lugares, después ingresó una de nuestras hermanas para hacerse cargo de temas de Recursos Humanos y Comunicación. También nos ocupamos del proceso de profesionalizar la empresa para nosotros salir de la operación con los respectivos gerentes de cada unidad de negocios.

-¿Qué les aportó la confección de un protocolo?
-Fue muy intenso el proceso porque se discuten cosas que están implícitas y otras explícitas. En el imaginario uno tiene una cosa y el otro quizás no. Se definieron los roles, con derechos y obligaciones distintas. Por ejemplo, establecimos que ninguno puede hacer un negocio vinculado con los autos por su cuenta.

-¿Por qué les cuesta tanto a las empresas familiares el paso de una generación a otra?
-Pasar de una generación a otra es muy difícil, en nuestro caso fue sencillo pero a mi alrededor veo que no es nada fácil. En muchos casos los fundadores destruyen valor porque les cuesta mucho cambiar e incluso expulsan a la segunda generación. Es una paso difícil porque la persona que construyó todo, que está acostumbrada a tomar las decisiones sin consultar, que hizo un modelo que fue exitoso tiene que empezar a compartir las decisiones y después a acompañarlas y aceptar que se cambie el modelo, no es nada fácil. Nosotros pasamos de comprar y vender autos a ser una empresa que blinda autos, que alquila, de un solo taller pasamos a siete. Hoy somos 400 personas, el cambio cultural es enorme, y muchas primeras generaciones se resisten. El paso de la segunda a la tercera es distinto porque en general la empresa es más grande y está más profesionalizada, hay lugares donde entrar más fácilmente.

-¿Qué priorizaron al momento de armar el cuadro de gerentes?
-Primero las características humanas de la gente. En una empresa familiar cuesta mucho en la cultura organizacional cuando pones un gerente y no tiene la cultura que la empresa venía teniendo y decirle a los empelados con quien tienen que empezar a hablar los distintos temas. Nuestra política fue que la gente vaya creciendo y asumiendo responsabilidades pero no en todos los casos tenes la gente con la capacidad para gestionar. En la gente que tomamos de afuera, como fue un gerente de Calidad y uno de Marketing, por ejemplo, nos sentíamos cómodos con que no vengan del negocio para que introduzca otra perspectiva porque en general los negocios familiares medianos están un poquito contaminados así que preferimos traer gente con buenas prácticas. Primero las cualidades humanas y la honestidad y después capacidad.

-¿Por dónde pasan sus prioridades?
-Intentamos ser una empresa muy orientada a la gente. La prioridad del empresario tiene que ser la gente, sobre todo en sociedades como la nuestra en la que la empresa como concepto tiene tan mal marketing. Obviamente que nuestra misión tiene que ser construir valor y dar productos y servicios de calidad. Estoy haciendo reuniones de a seis con todos los supervisores para contarles nuestra visión de la crisis y las decisiones que estamos tomando. En la Argentina los empresarios tenemos muy mala imagen, y en algunos casos está bien ganada. Para mi el rol clave es dar trabajo de calidad para que la gente se desarrolle y crezca. Si hacemos eso bien, lo demás viene solo.

-¿Qué herramientas utilizan para fidelizar a los empleados?
-Buscamos tener equipos comprometidos, orientados al cliente, gente que se sienta respetada, que va desarrollando skills nuevas todos los años, que siente que va creciendo y tomando responsabilidades nuevas, porque después son titanes, con los clientes son fenomenales y gente que le devuelve a la sociedad una visión de que hay una construcción empresaria distinta. Tenemos desde campeonatos de fútbol y karting, días de campo hasta un programa de capacitación que por ser una empresa mediana es muy intenso. Tratamos de tener una relación de mucha cercanía, claro que no es fácil pasar de una empresa de 40 personas a una de 400. Y mucho empowerment con los gerentes pero les damos independencia en la gestión. Crear y transmitir cultura organizacional es uno de los desafíos más grandes pero más atractivos. Lo que más me ha enriquecido estos años es que la gente diga que se siente identificado con Dietrich y su cultura y que uno haya participado de esa creación. Hay una realidad que es que para mantener buena gente hay que crecer. Pero en la Argentina cuando pasan crisis como esta se destruyen puestos de trabajo y también sueños de crecimiento. Y nuestra responsabilidad como empresarios es tratar de crecer para que la gente tenga oportunidades y la que es buena se quiera quedar, porque si no ve posibilidades de crecimiento, se va. Y por eso para nosotros el crecimiento ha sido una obsesión.

-¿De qué manera están encarando con el personal la situación económica actual?
-No se puede firmar cheques en blanco respecto a la continuidad del trabajo. Entre la gente que trabaja con nosotros priorizamos a los sectores sociales más vulnerables. En las posiciones jerárquicas hemos hecho cortes fusionando algunas responsabilidades e hicimos una baja de gastos general, lo cual tiene un choque cultural importante dentro de la organización. Nuestra responsabilidad es trasmitirle a las personas y con mucho detalle cómo vemos la crisis, las acciones que tomamos, el por qué, lo que esperamos de la gente, y darles tranquilidad. Los cortes que tuvimos que hacer ya los hicimos. Pero le dimos tranquilidad al personal, porque estar trabajando con miedo a que te echen en un país en el que hay poca contención es terrible.

– ¿Qué les diría a los jóvenes profesionales que se están incorporando al mercado laboral en un contexto de tanta incertidumbre?
-Desde hace unos años soy mentor del MBA del IAE y a la última persona que tuve a cargo le dije que veía muy dura la inserción laboral, tanto en la Argentina como en Latinoamérica, para los chicos que hoy por ejemplo están terminando un MBA. Mi sugerencia es que se pongan un poquito menos exquisitos, que hagan colimba. Embarrarse es bueno. Y en países como el nuestro donde hay tanta inestabilidad si la persona tiene un poquito de calle le va a servir mucho al momento de manejar una organización. Que aprovechen ahora, porque cuando las cosas pasan de joven, es más aprendizaje que sufrimiento, si bien en ese momento lo sufrís.

Cecilia Novoa
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