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Los protocolos de familia permiten regular situaciones conflictivas en la empresa. Incluyen los pasos a seguir en caso de fallecimientos, divorcios y… cuñados vagos. Qué hay que tener en cuenta.

El olfato del abuelo, la garra de los hijos, el desfalco de los nietos. La cronología sintetiza infinidad de historias de empresas familiares que aparecen un buen día y se evaporan dos generaciones después.

Si bien representan entre el 80% y el 90% de las economías desarrolladas y en vías de desarrollo (incluyendo a la Argentina), las pequeñas y medianas empresas compuestas por papá, mamá, nene y nena suelen tener dificultades una vez que se suman el noviecito de aquella y la primera, segunda y tercera esposa de aquél (o viceversa).

“En mi propia experiencia de casi 40 años de ejercicio profesional, no he tenido la oportunidad de ver una sola empresa familiar que llegue a la cuarta generación en manos del grupo de descendientes o emparentados con los pioneros; y estudios estadísticos demuestran que sólo el 4% de ellas sobrevive a la tercera generación”, cristalizó el abogado Iván Gancedo.

¿Por qué pasa esto? De acuerdo con René Llapur, abogado especializado en temas de familia y pymes, las empresas con estas características suelen promover, incluso sin querer, una cultura que premia la ineficiencia “para salvar la armonía familiar”.

Excepciones a la regla, claro, existen. Ford en los Estados Unidos o Arcor en la Argentina son sólo dos casos archiconocidos de ello. La pregunta es cómo lo hicieron. La respuesta: protocolos de familia.

Reglas de juego

“El protocolo de familia es un acuerdo (contrato) en el cual aquellas personas que integran un grupo familiar y que, asimismo, desarrollan una actividad empresaria, establecen reglas concretas, de distinto tenor, que les serán aplicables particularmente dentro de la empresa”, explicaron Roberto Abieri y Fernando Tomeo, socios de Abieri, Fracchia & Tomeo Abogados.

Estos documentos reflejan entre otras cosas, cómo se gerencia la empresa, el rol de cada uno de los familiares en la organización, la inclusión de parientes políticos y terceros, planes de carrera, la forma de capacitación de los socios y herederos que aspiren a desarrollarse en la empresa, el procedimiento de compensación de aquellos que elijan irse y la posibilidad de disponer de fondos para colaborar en proyectos personales. También contemplan, obviamente, mecanismos para solucionar posibles controversias.

Lo más saludable es crear condiciones profesionales en virtud de las cuales cada puesto de trabajo tenga una asignación de tareas claras, con premios y estímulos adecuados, coincidieron los especialistas.

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En esa línea, Guillermo Borda, titular del estudio que lleva por nombre a su apellido, recordó el caso de una conocida empresa en la que el pater familiae, con miras a profesionalizarla, estableció que no se podía ocupar puestos gerenciales sin contar con un título universitario, lo que obligó al propio titular de la empresa a volver a las aulas para cumplir con su mandato.

Hecho esto, subió la puesta y agregó el tema de los posgrados. Hoy es una firma que dejó atrás el mote de pequeña y se perfila como grande y exitosa.

“Cuando la empresa arranca, lo hace con el jefe de familia, por lo general por una cuestión de instinto. Luego empieza a correr el tiempo y participa la mujer, se agregan los hijos. La empresa anda perfecto con el fundador. La segunda generación mantiene un buen nivel, estando presente todavía el fundador. Pero si no se profesionalizó la organización, con la tercera estalla todo”, resumió Borda, quien reconoció, al igual que los restantes consultados, que ya en la segunda generación, de la mano de yernos y nueras, suelen aparecer los primeros chispazos.

“Lo importante es ir poniendo pautas de sucesión en la conducción de la empresa. La segunda generación ya no puede ser sólo olfato, sino que tiene que estar capacitada; y si no lo está, debe dar un paso al costado, seguir siendo dueña y contratar a las personas capacitadas para conducir”, recomendó Borda.

Así las cosas, algunas variables que se podrían prever en este protocolo, al decir de Gancedo, serían: quiénes habrán de suceder a los fundadores en la dirección y gestión, cómo se distribuirá la propiedad de las acciones en caso de fallecimiento, qué derechos ostentarán los tenedores de acciones de una clase respecto de otra, rondas de oferta preferente en caso de venta de esas acciones, políticas de distribución de dividendos y honorarios a directores y gerentes, y las instancias que habrán de atravesar los conflictos entre socios.

“Esto no difiere de un simple pacto parasocietario de los comúnmente denominados acuerdos de accionistas, los que, como toda estipulación de esa índole, serán válidos entre los firmantes de la convención, pero no oponibles a terceros”, dijo.

Siendo así, cuando en una asamblea o reunión de socios se tome una decisión que contradiga este documento, “tal resolución será válida por el principio de soberanía de las decisiones asamblearias, pero dejará vía libre a las acciones judiciales entre los firmantes”, agregó.

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Implementación

A pesar de la variedad de conflictos y dificultades que surgen en las empresas familiares, son muy pocas las causas reales que les suelen dar origen. “Las áreas donde las relaciones familiares generan dificultades a las empresas son la comunicación, la equidad en el trato y la planificación de la sucesión”, esquematizó Abieri.

Tomeo agregó otra fuente de conflicto: el síndrome de la “caja única” o el patrimonio familiar mezclado con el de la empresa. “Cuando hay caja única, nadie es dueño del fruto de su trabajo ni dispone con claridad de sus fondos. Esta imprevisibilidad da origen a conflictos”, explicó.

En ese contexto, también cobra protagonismo el protocolo de familia, instituto con gran difusión en el derecho anglosajón y que ha sido incorporado por España, Italia y otros países de raigambre jurídica similar a la nuestra.

En la Argentina, en tanto, si bien no está legislado como tal, la práctica los está mostrando con un uso creciente y una aplicación rigurosa para dotar de claridad, confianza y previsibilidad a las relaciones de familia en el ámbito de la organización empresarial.

No obstante, en el día a día muchas veces se advierte que una sociedad fue hecha sólo para perjudicar a determinados herederos, advirtieron los consultados.

“Esas empresas terminan saltando en pedazos, pero es una práctica común. Hay infinidad de empresas que se han achicado o escindido el capital como consecuencia de que han utilizado la figura societaria para perjudicar a un heredero”, ahondó Borda, quien fue uno de los abogados del leading case por el cual la Corte Suprema descorrió por primera vez lo que se conoce como “velo societario” en una empresa constituida para perjudicar al mayor de los hijos de un productor.

En este sentido, los socios del estudio Abieri, Fracchia & Tomeo Abogados, resaltaron que “el protocolo de familia cumple un rol fundamental en la resolución de conflictos, ya que con carácter preventivo regula distintas situaciones de confrontación que pueden suceder y contempla la aplicación de soluciones a los casos concretos”.

En efecto, para casos de conflicto se suele estipular el recurso a un mediador o amigable componedor de los intereses en juego, a cuyo consejo y resolución final se someterán voluntariamente los integrantes del grupo familiar.

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Asimismo, se puede acordar la constitución de un consejo familiar que resuelva los conflictos que se susciten entre los familiares integrantes de la organización empresarial, a semejanza de los “consejos de ancianos” de la antigua Grecia.

En esa línea, dijo Borda: “Es muy importante que, dentro del directorio, haya un tercero que mire con sentido objetivo a la organización, alguien especializado que esté en condiciones de decir en qué se están equivocando y que opere como facilitador de las negociaciones”.

En definitiva, se trata de generar reglas de juego estables y consensuadas que le permitan a los sueños y proyectos familiares, superar las trabas que las “miserias humanas” y los desacuerdos le irán poniendo en el camino a lo largo de los años.

Empresas de familia

Roggio, Munchi’s, Techint, Café Martínez, Arcor, Cabrales, Coto, Paladini, Omint, Bagó, Quickfood, Essen, Ilolay, La Anónima, La Serenísima, Luigi Bosca. Los ejemplos de empresas que arrancaron siendo sueños familiares y hoy son referentes en sus respectivos sectores abundan. ¿El secreto? La profesionalización.

 

Ariel Alberto Neuman

Fuente: http://www.cronista.com/notas/194689-empresas-familiares-como-evitar-que-vuelen-los-aires

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