Sr. Empresario familiar, está Ud. planificando su sucesión en la empresa?

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De todos es conocida la gran relevancia que tienen las empresas familiares como uno de los principales agentes de la economía de todos los países. Alrededor del 80% de todas las empresas incorporadas de E.E.U.U , son empresas Familiares, siendo superior esta cifra para la mayor parte de países de América Latina, y de Europa.

A pesar de su importancia en el tejido empresarial mundial, también es enorme el índice de mortalidad de las mismas, puesto que según diferentes estudios (Poza Valle, 1995.; Gallo, 1.995 a; Ward, J. 1987; Beckhard y Dyer, 1983), sobreviven a la segunda generación, sólo el 30% de las empresas familiares, y a la tercera generación, apenas el 15%.

La incorrecta gestión del proceso sucesorio es una de las principales causas de la alta mortalidad en las empresas familiares.

El peso de las empresas familiares en la generación de empleo y de riqueza, recomienda actuaciones de planificación de la sucesión, por parte de los propios empresarios familiares, llegando a convertirse en una cuestión de ética empresarial, el hacer todo lo posible en orden a reducir estas tasas de mortalidad y a procurar la continuidad y crecimiento de sus empresas.

El hecho de que existan dificultades, no implica que el proceso sucesorio sea imposible de abordar con éxito. Del mismo modo, la generación en el poder, no es siempre la única responsable de un deficiente traspaso sucesorio, puesto que, podemos afirmar, con carácter general, que son siempre un cúmulo de motivos los que obstaculizan la correcta evolución del relevo generacional.

Realizamos a continuación una síntesis de los más frecuentes, aunque no todos ellos están presentes, simultáneamente, en todas las empresas familiares:

OBSTÁCULOS AL PROCESO SUCESORIO

Falta de planificación de la sucesión.
Falta de mentalización de la generación en el poder.
Dificultades que entraña el equilibrio entre las relaciones familiares y empresariales.
Dificultades para encontrar o atraer a un sucesor competente.
Inexistencia de miembros familiares idóneos para asumir el liderazgo del negocio.
Reticencia a la contratación de profesionales externos ajenos a la familia.
Falta objetiva de capacidad de compromiso y sacrificio de algunos sucesores.
Deficiente planificación patrimonial.
Rivalidades entre hermanos o primos.
Problemas ligados a la familia política.
Organigramas poco definidos.
Insuficiente inversión en I+D.
Escasa internacionalización.
Inmovilismo de los cabezas de familia. Reticencia muchas veces a favorecer los cambios en la gestión
Sucesores impacientes por asumir responsabilidades, pero poco formados o experimentados todavía
La estructura familiar es, cada vez, menos estable, lo que dificulta pasar el negocio a la generación siguiente.
Falta de colaboración, involucración e implicación, en el proceso sucesorio, de todos los miembros familiares. Falta de apoyo al futuro líder.
Inexistencia de órganos de gobierno claramente definidos en la empresa familiar, y de sistemas de gestión y de control para que el líder pueda actuar.
Incertidumbre y recelo hacia la nueva vida que deberá desarrollar el fundador a partir de su salida de la empresa.
No haber sabido enseñar a amar a la empresa lo que puede provocar falta de interés o motivación hacia la misma por parte de los sucesores.
Mayor esperanza de vida útil del fundador, quien sintiéndose joven, no encuentra nunca el momento de retirarse
Oportunidades de ventas a precios atractivos, ya que la valorización de los negocios es hoy más alta
Insuficientes medidas de tipo jurídico-fiscal. (Exenciones y bonificaciones).

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Planificar la sucesión implica:

A) Tener conciencia de que la sucesión es un hecho natural que debe ocurrir indefectiblemente. Por ello, las causas y momento de la retirada del líder, no deben ser dejadas al azar, o a la aparición de ciertos sucesos ajenos a la voluntad de los interesados (enfermedades o defunciones ), sino que debe ser algo previsto de antemano y con la suficiente antelación.

B) Ir introduciendo en las empresas ciertos cambios y habilidades directivas que ayudarán a una mejor gestión del negocio, dejando la empresa en las mejores condiciones para cuando se produzca el relevo generacional y se incorporen a la empresa los miembros de la siguiente generación.

Si diversos son los elementos dificultadores del proceso sucesorio, diversas deben ser también las estrategias y medidas a tomar para eliminarlos o, al menos, paliar sus efectos devastadores. Hay que resaltar, sin embargo, que cada empresa familiar tiene sus propios obstáculos, y que, aunque proponemos una serie de medidas facilitadoras del proceso sucesorio, que con carácter general, ayudan al mismo, cada caso particular requiere de un tratamiento individualizado.

MEDIDAS FACILITADORAS DEL PROCESO SUCESORIO

1. Preparación de los sucesores y Formación de los miembros de la familia, tanto activos como pasivos. 2. Si todavía no existen, se deben constituir los Consejos de Familia.

3. Si todavía no se ha redactado un Protocolo Familiar, hacerlo.

4. Dotar a las empresas familiares de órganos de gobierno capaces de conjugar los intereses familiares y empresariales para facilitar su gestión y su sucesión: Consejo de Administración, Junta General de Accionistas, Comités de Dirección, ejercitando cada uno fielmente su misión.

5. Planificar el crecimiento estratégico de la empresa a partir de las ventajas competitivas de cada empresa. Optar por específicas opciones estratégicas de crecimiento, principalmente la diversificación, la internacionalización y las Alianzas estratégicas.

Dada la complejidad del problema, y sus múltiples implicaciones familiares y empresariales, el empresario familiar debería contar con la ayuda de expertos asesores externos, que, con objetividad y experiencia acumulada por su intervención en otros procesos sucesorios, le guíen y le orienten en la correcta realización del relevo generacional.

Su empresa le ha costado mucho esfuerzo para consolidarse ¿va ha permitir que desparezca por no haber planificado su sucesión?

Autor Ricardo Foster

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