Cuando papá no esta preparado para soltar ….

por Paul Karofsky

Julie (hermana, dejando una reunión de negocios familiar con su hermano): ¡Eso es todo! Finalmente estoy convencido de que Pop cree que vivirá para siempre. No puedo creer que no esté tan preocupado por el futuro como nosotros. ¿Cómo le hacemos llegar el mensaje?

Frank (hermano): Sabe que es mortal, Julie. Simplemente no le gusta la idea. Y no hay forma de que lo hagamos hablar de ello hasta que esté listo para hacerlo.

Julie: Entonces, ¿cómo planeamos para el futuro? ¿Qué va a pasar cuando muera? ¿Quién será el propietario del negocio? ¿Quién lo va a ejecutar? ¿Mamá y nuestro abogado tomarán esas decisiones? Realmente nunca han estado involucrados con el negocio. Llevamos muchos años trabajando aquí. ¿Quizás tendremos que decidirnos?

Cuando Julie y Frank abandonan la reunión de negocios familiar, reflexionan sobre la situación. Ambos han trabajado en el negocio durante cerca de diez años. Frank tiene 32 años y Julie 29. Han trabajado duro y el negocio ha crecido sustancialmente. Para su papá, que tiene 61 años y una salud excelente, el negocio es prácticamente toda su vida. Todavía entra a las 7 a. M. Cada mañana e incluso trabaja la mayoría de los sábados, excepto cuando está en su casa de vacaciones. E incluso entonces llama al menos una vez al día.

Cada vez que Frank o Julie plantean la pregunta sobre la planificación de la transferencia de propiedad de la Compañía o un plan de sucesión de liderazgo, papá tiene una respuesta constante como, “Tenemos tiempo para trabajar en eso …” o “¿Cuál es tu prisa? ¿Están tratando de deshacerse de mí, niños? ”

Que esta pasando ?

Frank y Julie están razonablemente preocupados por su futuro y el del negocio. Están en juego sus carreras, la seguridad de sus familias y el futuro de su herencia. Todo el mundo ha escuchado y leído las historias de terror de cómo la falta de planificación de la sucesión es la causa principal del fracaso de la mayoría de las empresas familiares para pasar a una segunda o tercera generación.  Del mismo modo, papá también está luchando.

Como la mayoría de los fundadores y directores ejecutivos, tiene el mismo vínculo emocional con sus negocios que con sus hijos. Necesita ayuda para concentrarse en la continuidad. Además, el hecho de que papá se enfrente a este problema es su admisión de que está envejeciendo.  La renuencia a lidiar con la propia mortalidad es natural.

Si bien es posible que sepa que ya no es un cachorro, es posible que papá no esté listo para verse a sí mismo como “viejo”. Y, de hecho, no tiene por qué hacerlo. Pero esto no significa que todavía tenga mucho tiempo para planificar. Papá también puede mostrarse reacio porque no ve soluciones rápidas, claras y sencillas. O puede que no esté convencido de que sus “hijos” estén listos. Puede esperar que al “posponerlo”, tal vez el problema desaparezca. Desafortunadamente, este no será el caso. Más bien, ¡simplemente empeorará!

¿Qué debe hacer la familia?

Haga que el tema sea discutible.  Idealmente, papá hablará del tema con su esposa e hijos. Pero, a veces, es posible que la generación más joven necesite presionar un poco. Si papá no está dispuesto a responder, es posible que se necesite la ayuda de un cónyuge, un compañero o un consejero para estimular el proceso.

O siempre puede dejar una copia de este artículo en su escritorio. Independientemente de cómo suceda, todos necesitan una oportunidad para expresar pensamientos, preocupaciones, sueños, esperanzas y temores mientras ambas generaciones trabajan juntas hacia un objetivo común: no que papá se vaya, sino que el negocio continúe.

De hecho, esto puede convertirse en una oportunidad maravillosa para que una familia se afirme, valide las fortalezas de cada miembro, reconozca los valores y el amor que comparte, y su deseo de transmitirlos a las generaciones futuras de familiares y miembros de la empresa familiar.

Separe los temas

Si bien, en general, el problema es de continuidad, hay dos tareas distintas pero relacionadas. Una es la transferencia de propiedad, que exige formular preguntas como: ¿Quién será el propietario de las acciones de la empresa? ¿Cónyuge? ¿Niños? ¿Todos los niños por igual? ¿Solo los que trabajan en el negocio? ¿Más para quienes trabajan en el negocio que para quienes tienen otras carreras? ¿En leyes? ¿Empleados clave que no pertenecen a la familia? ¿Una confianza? ¿Una institución filantrópica? ¿Una venta a un tercero?

El otro tema es la sucesión del liderazgo que genera preocupaciones igualmente complejas: esto ha sido asunto de papá. ¿Debe ahora retirarse por completo de repente? ¿Quiénes son los posibles directores ejecutivos sucesores? Hijas ¿Hijos? ¿Cónyuge? ¿Hermanos? ¿En leyes? ¿Ejecutivos clave que no pertenecen a la familia o un forastero que necesita ser reclutado y capacitado? ¿O uno de los anteriores de forma provisional, mientras se prepara al próximo sucesor?

Un plan especial para papá.  El “jefe”, que con frecuencia es el fundador o ha sido el director ejecutivo durante muchos años, ciertamente merece un enfoque especial.

En este escenario, papá, con el apoyo de su familia, necesita tener algo hacia lo que moverse en lugar de desde. Necesita tener una meta, un objetivo al que disparar. Quizás incorporado gradualmente a lo largo del tiempo, debe ser algo significativo e importante, aunque un papel de liderazgo en el club de golf local, la junta del hospital o la asociación comercial.

Quizás algunos planes de viaje con nietos sean la prioridad o el establecimiento de una fundación familiar u oficina de inversión familiar. Al asumir el papel principal en el proceso, papá mantiene el control para que sus deseos y sueños se hagan realidad durante su vida. Puede ayudar a sus herederos de liderazgo y propiedad a crecer y hacer la transición. Por difícil que sea, por difícil que parezca, implementar un plan de sucesión exitoso es la máxima recompensa para cualquier director ejecutivo de una empresa familiar. Porque la perpetuación exitosa de la empresa familiar puede ser lo más cerca que esté de la inmortalidad.

Establezca un cronograma y articule los pasos. A menudo, este es un proceso que abarca varios años; justifica una planificación cuidadosa. Establezca un cronograma de pasos de acción a realizar para realizar los cambios tanto en la propiedad como en el liderazgo. Con frecuencia, esto se hace con la ayuda de asesores de negocios familiares, legales, contables, de seguros e inversiones.  Unas pocas horas de tiempo profesional en esta etapa pueden salvar muchas más adelante. Para un cambio en la transferencia de propiedad, hay muchas alternativas para explorar con importantes implicaciones fiscales.

Para un cambio en la sucesión del liderazgo, los pasos incluyen el establecimiento de criterios, una evaluación de los candidatos potenciales por parte de personas internas y externas, la toma de decisiones sobre liderazgo único o co-liderazgo, y un plan de capacitación / desarrollo de habilidades para los sucesores elegidos.

La preparación para ambos cambios debe incluir una evaluación del estado actual del negocio y algo de planificación estratégica. Una expresión más clara de qué es el negocio y hacia dónde se dirige, sincronizado con las necesidades y habilidades de los miembros de la familia, es un precursor efectivo del proceso.