Por Emilio Moraleda, presidente de la Fundación Pfizer Conferenciante de Thinking Heads

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Por Emilio Moraleda, presidente de la Fundación Pfizer
Conferenciante de Thinking Heads

En 1914 el explorador británico Ernest Shackleton quiso ser el primero en hacer la travesía continental de la Antártida. El 5 de diciembre de ese año salió de la isla de Georgia del Sur a bordo del Endurance con una tripulación de 28 hombres. A los 45 días, el barco quedó atrapado cuando el hielo del Mar de Weddell se cerró a su alrededor. Abandonados a su suerte, sin barco y con provisiones muy limitadas, pudieron volver todos sanos y salvos 634 días después. Con su determinación y fuerte liderazgo, Shackleton logró que todos sobrevivieran, pese a que estaban condenados a una muerte segura. Nunca renunció a su objetivo de salvarlos.

En tiempos adversos los buenos líderes y sus equipos siempre sobreviven y se hacen más fuertes. No vale rendirse a la primera porque el entorno es objetivamente hostil y muchos no lo superan. En tiempos de crisis, cualquier crisis, un buen líder tiene claras un puñado de cosas para sobrevivir y tener éxito:

– Reconoce la situación de adversidad. La comparte con su equipo y toda la organización que lidera. Habla claro para que le entienda todo el mundo.

– Marca objetivos claros. Indica sin ambigüedad hacia dónde hay que empujar para no desperdiciar talento y recursos. El líder es el primero en remangarse. Es muy exigente con los equipos, pero sobre todo con él mismo. Y se hace más visible que nunca para ser un ejemplo y conseguir el compromiso de todos.

– No tira nunca la toalla. No renuncia nunca a los objetivos por muy difíciles que sean. Sabe muy bien que si muestra síntomas de debilidad, nadie le seguirá. Resiste y pide resistencia a su equipo.

– Siempre respeta a su gente. Por difícil que sean las situaciones, no pierde nunca los papeles. Sabe bien que si no trata con respeto a su equipo, perderá autoridad y, además, se quedará solo.

– Da confianza y ‘empowerment’ a los equipos. Y sabe delegar y pedir responsabilidad, porque sabe lo potentes que son los colaboradores cuando tienen espacio para moverse.

Estimula incansablemente hacia el logro. Sabe que así la autoestima de los equipos crece. Busca materializar la visión. Busca y consigue objetivos, y comparte con todos los mejores resultados del grupo para promocionar la excelencia. Nunca exhibe autocomplacencia.

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– Sabe reconocer y recompensar. Sabe bien que todo el mundo necesita reconocimiento, en cualquier nivel jerárquico. Y sabe que el éste tiene que ser generoso, no cicatero, y que debe guardar proporción con el logro conseguido. Y también sabe que el reconocimiento emocional es, a veces, tan poderoso como el económico. Y es consciente de que si sa sabe valorar a tiempo y con generosidad, tendrá a la gente preparada para afrontar metas aún más difíciles.

Shackleton aplicó magistralmente estos y otros principios en una situación de extrema dificultad, de vida o muerte. Lideró al límite durante 634 días y consiguió salvar a toda la tripulación. Sólo unos meses antes, una expedición canadiense dirigida por Vilhjalmur Stefansson, zarpó en el Karluk para explorar el Ártico. También quedaron bloqueados en el hielo. El dudoso liderazgo de Stefansson en una situación límite similar tuvo como resultado la muerte de 11 hombres de la expedición. El grupo se desintegró porque el líder no supo afrontar los desafíos en circunstancias extremas. Similares situaciones y resultados diferentes.

Fuente http://blog.infoempleo.com/index.php/2010/03/08/liderazgo-en-tiempos-dificiles/

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