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Herbert Johnson sabía que vender no era fácil. Hijo del creador de la famosa cera Johnson, le correspondió liderar la expansión internacional de su compañía. En su primer viaje a Inglaterra en 1912, diseñó una técnica de ventas novedosa y agresiva: vestido de traje blanco, pedía permiso a los pequeños tenderos para limpiar el piso con su cera. Luego se sentaba con su elegante traje en el piso y pedía al tendero que lo arrastrara por la tienda. Terminada la curiosa operación, Herbert se paraba y mostraba el trasero de su pantalón al tendero: este seguía completamente blanco. Inmediatamente le llovían los pedidos.

Herbert también sabía que no era fácil garantizar la continuidad futura de su empresa y en especial, la continuidad en manos de la familia. Afortunadamente sus principios facilitaron el entendimiento y la cohesión de sus herederos en los momentos difíciles: “Contratemos siempre gente de buena voluntad, es la única manera de perpetuar nuestra empresa. Esta deberá ser nuestra esencia, lo demás son sombras”. “Siempre deberemos ayudar a mejorar la calidad de vida de las comunidades donde operemos”.

Para Herbert la maquinaria tarde o temprano se pondría obsoleta y sería necesario reemplazarla, los edificios tarde o temprano se deberían derribar para construirlos de nuevo, más cómodos y funcionales. Los empleados también morirían o se irían, pero sus ideas y valores quedarían, de allí su énfasis en la calidad de la gente. Los valores de Herbert se volvieron el ADN de SC Johnson. En 1975, su nieto Sam Johnson, de manera voluntaria y unilateral prohibió el uso de los clorofluorocarbonos en todos los envases de aerosol de la compañía. Tres años después el gobierno americano prohibió su uso por el daño que causaban a la capa de ozono. La imagen de SC Johnson como defensora del medio ambiente se consolidó y se “incrustó” en el corazón de sus consumidores.

Los países que promueven la libre empresa son los de mejores resultados en cuanto a equidad y desarrollo de la población. Sólo con un sector empresarial sólido y responsable socialmente, podrá Colombia sacar de la pobreza a las clases menos favorecidas. Michael Porter sostiene: “Las mejoras en competitividad dependen más de las empresas que de los gobiernos”. Es urgente profesionalizar más el sector empresarial.

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La mayoría de nuestras empresas familiares no han resuelto el dilema entre: crear una cultura empresarial basada en “racionalidad”, “competencia”, “compromiso” y “resultados”: la “Razón” y los valores familiares basados en “amor”, “emociones” y “apellidos”: el “Corazón”. Valores en alguna medida antagónicos y necesarios. Desafortunadamente muchas de nuestras empresas carecen de estructuras de gobierno que les ayuden a equilibrar estos intereses.

SC Johnson está ahora en manos de cuatro hermanos de la quinta generación. No la han tenido fácil. En el pasado se vieron obligados a ayudar a su padre a superar un problema de alcoholismo. Para evitar perecer en el conflicto entre “Razón” y “Corazón”, diseñaron dos “Juntas”: una Junta Directiva con 10 miembros, 2 de la familia y 8 externos e independientes, para manejar la empresa y la “Razón”, y una junta o “Consejo de Familia”, al que asisten los hermanos y se reúne regularmente para tratar los temas de la familia y el “Corazón”. La relación y retroalimentación entre las dos “Juntas” es la esencia para equilibrar las dos fuerzas.

Estudios de diferentes instituciones, tanto en EE. UU. como en Europa, muestran que las empresas familiares con órganos de gobierno para la empresa y la familia superan al promedio de las empresas. La Junta Directiva se enriquece con lo mejor de la Razón y el Consejo de Familia filtra y recoge lo mejor de los dictados del Corazón.

Los sucesores de Herbert han logrado comprometer de manera especial a la familia con la compañía y por eso su marca oficial es: “SC Johnson, una Empresa Familiar”. En el 2002 el Instituto de Desarrollo Gerencial, el IMD con sede en Suiza, le otorgó el premio internacional “Empresa Familiar Ejemplar”. Su éxito ha consistido en equilibrar la “Razón” y el “Corazón”.

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