Las empresas familiares están conformadas por tres sistemas integrados: los propietarios (accionistas), los administradores (como los gerentes) y los familiares (como el fundador), pudiendo ser que una misma persona ocupe dos o hasta tres de las anteriores posiciones. En ese sentido, la conjunción de dichos sistemas provoca múltiples y complejas relaciones entre los propietarios, los administradores y los familiares, cuyos intereses podrían entrar en conflicto.

Por este motivo las empresas familiares recurren a un instrumento, llamado Protocolo Familiar, que permite consensuar entre los miembros de esa familia empresaria las normas que regirán la relación de ésta con la empresa. En otras palabras, se trata de una herramienta de gestión de la relación Empresa-Familia-Propiedad que establece el marco y el foro de trabajo para un grupo de iguales que afecta a cuestiones de la empresa familiar, crea políticas y métodos, define claramente los derechos y las obligaciones de los participantes y marca las decisiones sobre importantes temas que tienen en común.

Los protocolos familiares se han desarrollado originariamente en Estados Unidos desde la década de los 60 del siglo pasado, trasladándose luego a Europa —especialmente a España— y algunos países latinoamericanos.

Básicamente, se trata de un documento que acuerdan los miembros de la familia, el cual define cómo se adoptarán las decisiones más importantes, y que se construye mediante un proceso consensuado, con el apoyo de un moderador o consejero que no pertenezca a la familia. Y es ese mismo proceso de gestación el que permite a la familia acordar el establecimiento de una política corporativa, determinación de la visión y misión de la empresa, la ponderación de los intereses en juego, todo lo cual finalmente se sintetiza en un documento que no es puramente legal ni un acuerdo de accionista.

ETAPAS. La elaboración de este instrumento puede reconocer hasta siete etapas nítidamente diferenciadas. Ellas son la planeación que, como parte del planeamiento estratégico de la empresa familiar, se considera pertinente crear un protocolo familiar a efectos de asegurar la continuidad de la misma, incorporar un socio estratégico, acceder a mayores mercados, profesionalizar la empresa, transitar de una generación a otra, etcétera. Por su parte, la consulta implica que todos los involucrados directamente con la empresa familiar (socios familiares, socios no familiares, directores y gerentes) participen, asentando posición respecto de la necesidad de contar con un protocolo familiar y los alcances del mismo. La elaboración atañe a la preparación de la versión preliminar del protocolo familiar como un primer bosquejo que se somete a consideración de los miembros del consejo de familia. Así se llega a la deliberación, que en un escenario ideal concluirá con la aprobación del protocolo familiar.

Sin embargo, no se ha transitado todo este camino para realizar un mero documento, sino para que su contenido sea aplicado, es decir, buscar la materialización de lo previsto en sus cláusulas. Y, finalmente, atendiendo al carácter dinámico de la empresa, se requiere la constante y periódica revisión del protocolo familiar para que no se convierta en un texto ineficaz sino en una normativa real y con contenido práctico.

“TRAJE A MEDIDA”. El protocolo familiar debe ser como un “traje a medida” que hay que elaborar para cada empresa familiar teniendo en cuenta sus peculiaridades y que se debe retocar cada cierto tiempo para irlo adaptando adecuadamente a las posibles nuevas peculiaridades de la empresa familiar concreta.

Así, el protocolo familiar busca la continuidad exitosa de la empresa familiar y, por ello, procura evitar los errores más usuales en la gestión del negocio, con el propósito de mantener a lo largo del tiempo las fortalezas (de unidad y dedicación) para que no se transformen en debilidades (de desunión y desinterés).

ASEGURAR LA CONTINUIDAD. Por consiguiente, el protocolo familiar tiene como finalidad garantizar la continuidad de la empresa familiar en manos de la familia propietaria, evitando los conflictos o, de darse dichos conflictos, contar con mecanismos para solucionarlos. En este sentido, regula la relación entre la familia y la empresa, profesionaliza los procesos de dirección estratégica, institucionaliza los valores familiares y promueve la identificación corporativa a partir de la unidad familiar.

Autor Ceferino Sain  Lic. Diplomado y Consultor en Gestión y Gobierno de  Empresas Familiares (BID/UES21)  info@ceferinosain.com
www.ceferinosain.com.ar

Fuente http://www.eldiariodeparana.com.ar/textocomp.asp?id=198765

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