Según el diagnóstico, la única razón que le mantiene con vida es saber que su hijo heredará el negocio familiar». Se trata de la leyenda que reza bajo una viñeta en la que aparece un médico atendiendo a un paciente postrado en la cama de un hospital. No exenta de un humor socarrón, despierta la sonrisa del aforo cuando la muestro estratégicamente tras veinte minutos de conferencia sobre la empresa familiar. Más allá de la anécdota, me permite introducir uno de los retos concretos que atañen a este tipo de empresas, el de la sucesión.

En torno a esta cuestión de la sucesión generacional en la empresa familiar, al igual que en otras tantas que rodean a este tipo de empresas, los datos empíricos sorprenden muchas veces. Ante la pregunta de a qué edad piensa retirarse el fundador de una empresa familiar, casi la mitad contesta que no lo piensa hacer nunca, y todavía habría que sumar un 12% de empresarios que afirman no haber pensado siquiera en el tema. Son datos fiables porque afortunadamente no faltan estudios sobre el tema, y mi propia experiencia los corroboran. Como factor común, existe un temor a perder el control sobre la empresa, una gran dificultad del fundador para delegar funciones, y una general resistencia al cambio. Todo esto conlleva una falta de planificación del proceso de sucesión, lo cual constituye una de las principales debilidades de las empresas familiares. De nuevo los datos estadísticos lo confirman. Solo el 30% de estas empresas alcanzan la segunda generación, y menos del 10% la tercera o las siguientes.

Este gran reto para la empresa familiar no es, sin embargo, insuperable. Puede alcanzarse el objetivo de una transición generacional armoniosa y la continuidad del negocio a largo plazo, pero para ello se hace necesario planificar la sucesión con tiempo y ordenadamente. Además tanto el predecesor como el sucesor deben asumir importantes compromisos. El primero debe aprender a aceptar nuevas formas de hacer las cosas, conceder autoridad y autonomía al sucesor, y actuar como jefe, no como padre. El segundo debe tener paciencia en sus deseos de innovación y cambio, aceptar críticas y consejos de predecesor, actuar como un empleado más y demostrar su valía.

El proceso de sucesión no es un hecho puntual en la vida de la empresa, es un proceso que lleva años, quizás desde la infancia del sucesor hasta que está completamente preparado para coger las riendas del negocio. Es un proceso que requiere comunicación con todos los miembros de la familia, cada uno en aquél papel que le ocupe, y ese papel no debe ser el que le haya tocado jugar porque así se lo hayan impuesto, sino que debe ser el que mejor se ajuste a sus aspiraciones, deseos e intereses.

También hay que evitar algunos errores lamentablemente muy comunes. El tránsito generacional, a pesar de lo que pueda parecer a primera vista, no debe basarse en la búsqueda de la igualdad a ultranza entre los sucesores. Por el contrario, debe atender a criterios de equidad, concepto similar al anterior pero que se concreta de muy distinta manera. Así, cada miembro debe participar de la fortuna que la empresa puede reportar a la familia, pero de acuerdo a su valía, esto podrá conseguirse atribuyéndole un puesto de responsabilidad, o bien una compensación económica si no desea incorporarse al proyecto empresarial.

Tampoco es suficiente la buena voluntad de todos para conseguir superar el reto de la sucesión. Por el contrario, el proceso sucesorio requiere ayuda profesional, respetar una serie de aspectos técnicos y dotar de formalidad y fuerza legal los acuerdos alcanzados en el seno de la familia, de manera que se asegure la continuidad de la empresa y del sueño compartido que esta representa.

Autor  LUIS MANFREDI | GALÁN & ASOCIADOS CONSULTORES

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