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por Beatriz Elias
Sólo un 10% de las empresas familiares llega a la tercera generación. La ausencia de un plan de sucesión consensuado con los congéneres, la falta de formación o ineptitud del sucesor, o el hecho de que el predecesor se aferre al cargo hacen peligrar la compañía.
La primera generación es la que pone en marcha el negocio; la segunda, la que lo hace crecer, y la tercera es la que lo arruina. O de forma similar: “Padre arriero, hijo caballero y nieto pordiosero”. Estos dos dichos vienen a señalar el proceso de desaparición que las empresas familiares sufren cuando son los descendientes de los fundadores quienes asumen el control del negocio. Según los datos del Instituto de la Empresa Familiar (IEF), en España existen 2,9 millones de compañías dirigidas por una estirpe, lo que representa el 85% del total de las organizaciones. Pero sólo un tercio llegará a la segunda generación, y un 10% a la tercera.
¿Por qué un porcentaje tan bajo consigue perdurar en el tiempo? “Siguiendo el orden cronológico en el ciclo vital de una compañía, los problemas comienzan a aparecer en el tránsito de la primera a la segunda generación. Éste es un momento en el que se produce un cambio radical en el liderazgo de la empresa, que implica desacuerdos en el reparto de poder, en el establecimiento de remuneraciones, en la aplicación de beneficios y en la orientación estratégica”, explica Juan Corona, director académico del IEF. Se trata de un relevo tanto en la propiedad, como en el gobierno y en la gestión, que se debe organizar con tiempo, de forma consensuada en la familia y que exige grandes dosis de planificación.
Sin embargo, a pesar de que este proceso es inevitable en las compañías unidas por la genética, las disputas y los problemas que nacen en este proceso ponen en riesgo la supervivencia del negocio. Fundadores que se aferran al cargo o hijos cincuentones con ganas de dirigir la organización y que apremian al padre para que deje su cargo son casos que entorpecen la sucesión. “Nunca se encuentra el momento para comenzar, siempre hay excusas para llevarla a cabo. Y las nuevas generaciones tienen derecho a su desarrollo profesional”, considera Josep Tàpies, titular de la cátedra de empresa familiar del IESE. Por ello, la empresa familiar debe disponer de un plan de sucesión para evitar las discrepancias. “Este programa permite, con la implicación de toda la familia, acordar por escrito un calendario de sucesión; determinar el perfil del heredero; proceder al nombramiento con el consenso familiar; establecer un cuadro de competencias; determinar las relaciones de jerarquía; fijar el plan de carrera del sucesor, y el papel que jugará el predecesor a partir de ese momento”, expone Irma Fernández, asociada de Garrigues.
La puesta en marcha del relevo debe comenzar cuando el que deja el cargo tiene autoridad, y el sucesor está preparado, a juicio de Tàpies. De acuerdo con Corona, el plan empezaría cuando los miembros de la siguiente generación se aproximan a la edad de inicio de sus estudios universitarios. A partir de ese momento, el experto del IESE divide el proceso en cuatro fases: La primera se centra en la formación del próximo líder, e incluye darle responsabilidades para conocer si es el adecuado y está capacitado. La segunda parte consiste en la adaptación de la empresa al nuevo ciclo; la tercera sirve para preparar a la familia, y especialmente a los que no han sido elegidos para llevar las riendas; y la última atiende al predecesor. “Hay que buscarle opciones para que no se aferre a la compañía. Algunas de éstas pueden ser la creación de una empresa o una fundación”, aclara Tàpies.
Manuel Bermejo, experto en empresa familiar de IE Business School, identifica un error en todo este proceso de sucesión: “Primero se elige al sucesor, y luego se decide el rumbo que debe tomar la organización. Éste no es el orden. Se debe decidir hacia dónde va la empresa, para que en función de ese criterio, se seleccione al más adecuado y capacitado”. Si no existe candidato, Bermejo es claro:”Se busca fuera de la empresa. Si tampoco se encuentra, una opción es vender”.
Todo este proceso, hasta que el nuevo asume el cargo, dura generalmente diez años, en los que se decide quién será sucesor, se forma y se comprueba que es apto.
Autora: Beatriz Elias
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