por Adriana Maria Steinhardt

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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por Adriana Maria Steinhardt

Hace tiempo leía un artículo que planteaba como interrogante si dentro de las empresas familiares existían más conflictos que en las que no lo son.

Esa pregunta me llevó a la siguiente reflexión. ¿Por qué cuando se piensa en empresas familiares se concentra la atención en los conflictos y no en los resultados exitosos siendo que se trata de las organizaciones más antiguas y que mueven la economía de la mayoría de los países?

Por ejemplo en Argentina alrededor del 75% de las empresas son familiares, representan el 50% del PBI, el 70% de los puestos de trabajo de la actividad privada (Fuente: Guillermo A. López. Universidad del Centro Educativo Latinoamericano. Rosario. Argentina. 2003). Cifras similares se dan en países de América Latina, Europa, incluyendo Estados Unidos. Sin embargo, cuando se nombran empresas exitosas (Michelin, Carrefour, Wal Mart, BMW, Benetton, Ford, El Corte Inglés, Johnsons,  Toyota) en la mayoría de los casos no se destaca su origen familiar.

¿Por qué entonces tanto hincapié en los conflictos? He aquí mi respuesta: porque la forma en que estas organizaciones logran resolverlos es determinante para el éxito de las mismas. Tenga en cuenta que aproximadamente de cada 100 empresas que se crean, solo sobreviven 30 a la segunda generación, 15 a la tercera y apenas 4 a la cuarta.

La existencia de lazos afectivos tan importantes como son los lazos familiares agregan a la vida cotidiana de una organización un elemento esencial que puede cambiar el rumbo de la misma.

En nuestra actividad de consultoría vemos cómo empresas cuyos negocios son exitosos y con proyección de futuro, se ponen en riesgo por la dificultad para resolver el solapamiento que se produce entre familia y empresa. Una vez un cliente me dijo “He discutido mucho con mi socio (familiar) por temas de la empresa y me ha llevado a un distanciamiento personal muy grande, no estoy dispuesto a repetir esa situación, prefiero dejar las cosas como están” ¿Que quería decir dejar las cosas como están? No atender los conflictos que se producen por la confusión entre familia y empresa.

Cuando la empresa nace, estos temas son inimaginables. Lo que guía el accionar, el esfuerzo y la disposición al riesgo es la visión del negocio. La búsqueda de resultados positivos es el objetivo principal y sea una empresa unipersonal con participación del cónyuge o una sociedad de hermanos todos tienen un mismo objetivo: insertarse en el mercado con un producto o servicio que satisfaga a los clientes y que posibilite ganar dinero para la subsistencia familiar. Lo que moviliza es una visión compartida donde las diferencias, los celos y rivalidades están minimizados por esa meta trascendente.

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Luego de algunos años, si la empresa continúa creciendo, y sobre todo si tiene resultados positivos las relaciones internas cambian, se incorpora más personal, se divide el trabajo “yo me ocupo de esto…vos te ocupás de aquello…”. Ingresan los hijos desempeñando alguna actividad. En síntesis, el sistema empresa y el sistema familia se hacen más complejos y por consiguiente la toma de decisiones.

Es en este momento donde hay que trabajar profundamente la separación de lo familiar y lo empresarial. Hay que distinguir entre lo que es la familia doméstica y la familia empresaria. Para ser clara con esto último le doy un ejemplo, en la familia doméstica, todos los hijos son iguales; en la familia empresaria no necesariamente esto va a ser de este modo. ¿Qué hacer?

Usted podrá pensar que mi propuesta de no mezclar los afectos en las decisiones de la empresa es algo muy difícil y debo decirle que tiene razón, el problema no radica allí. El problema está en negar la existencia de este conflicto y funcionar como si nada pasara. La negación es la principal causa de decisiones equivocadas.

Si usted está en un proceso de crecimiento y trabaja con su mujer/marido, con uno o varios hermanos, con sus hijos le recomiendo comenzar a definir algunas pautas de funcionamiento que le sirvan para guiar la toma de decisiones en la empresa. Estas pautas deben ser conocidas por los miembros de la familia estén trabajando o no en la empresa. Los costos de no esclarecer estos temas son muy altos tanto en lo personal como en lo empresarial. Lo que no se pone en juego en una mesa de trabajo se juega con los bienes.

Si las decisiones se basan solo en los afectos pueden poner en riesgo el negocio y si solo se basan en el negocio pueden poner en riesgo las relaciones familiares, por eso insisto en que lo mejor que se puede hacer es reconocer la existencia de este conflicto y crear acuerdos que permitan desarrollar la familia empresaria y proteger la familia doméstica.

Autora Adriana Maria Steinhardt– Licenciada en Administración de Empresas en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE). Presidente de Steinhardt S.A. Es asesora en Estrategia y Organización de Pequeña y Mediana Empresa especializándose en Gestión y Administración de Pymes desde hace más de 20 años. Actualmente se desempeña también como disertante de seminarios tanto de modalidad abierta como in company en temáticas como Negociación, Dirección de Pequeña y Mediana Empresa, Planificación y Gestión de la producción

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