Por Mario López de Ávila Muñoz

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Por Mario López de Ávila Muñoz

Una de las aproximaciones más interesantes que he leído acerca de cómo sacarle partido a un DAFO es obra de Howard Smith, afamado TRIZ practitioner, CTO de CSC European Group.  Howard publicó un artículo en julio de 2006, titulado Beyond SWOT and Towards Change, que es la base de buena parte de lo que os cuento aquí.  Smith es, además, el cerebro detrás del desarrollo de la notación Southbeach que tantos profesionales de TRIZ estamos empleando en tareas de modelado [funcional, TOP].

Llegados a este punto podría limitarme a remitiros a su artículo, pero permitidme que me extienda un poco más.

Smith arranca su planteamiento definiendo el DAFO desde una perspectiva de TRIZ.  Fijaos que se trata de algo más que cuatro cajas formando una matriz de dos por dos. Cada cuadrante está conectado con otros mediante relaciones de causa-efecto.  Por eso, una forma más apropiada de representar el DAFO podría ser la del esquema que os adjunto, en el que empleo la notación Southbeach para modelar las relaciones entre los distintos elementos que lo componen.

Este diagrama se lee de la siguiente manera.  Las fortalezas contrarrestan nuestras debilidades y, además, nos permiten aprovechar mejor las oportunidades que hemos identificado.  Las debilidades, por otro lado, nos dificultan el aprovechamiento de las oportunidades y, además, nos hacen más vulnerables frente a las amenazas.

Según Smith, lo que hace un DAFO es enunciar un problema.  Los elementos que lo conforman se combinan para generar los desafíos que la organización debe afrontar para conseguir sus objetivos estratégicos [aka Meta, Condiciones Necesarias].  Algunos de esos desafíos aparecerán bajo la forma de una contradicción, conflicto o dilema.

De hecho, la presencia de dos factores en contraposición en un modelo de este tipo es un síntoma inequívoco de la existencia de un conflicto implícito, de modo que a partir del DAFO deberíamos ser capaces, en teoría, de formular el conflicto de fondo al que se enfrenta la organización en la persecución de su Meta [Smith no llega tan lejos en su planteamiento, entre otras cosas porque no tiene formación en TOC, pero vosotros sí podéis hacerlo].

Así pues, si partimos de una tabla o matriz DAFO en la que aparecen una serie de factores, lo siguiente que deberíamos hacer es determinar [hacer explícitas] las relaciones causales o de influencia entre ellos: fortalezas que se contraponen a debilidades, oportunidades que se ven en peligro como consecuencia de la aparición de una amenaza, amenazas que se ven potenciadas como consecuencia de la presencia de una debilidad [vulnerabilidad], etc.

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El problema con un DAFO al uso, desde  nuestro punto de vista, es que las relaciones entre los diferentes elementos no son evidentes para el lector.

A continuación os muestro un sencillo ejemplo, reducido a unos pocos factores [hasta aquí puedo mostrar, amigos!].

Si continuáis trabajando con todos los elementos de la matriz DAFO, llegaréis a un modelo de la situación parecido a los utilizados en TRIZ o en TOC [ya que se trata en esencia de un árbol lógico de causa – efecto, similar a los empleados en los Procesos de Razonamiento].

Es interesante señalar que, al utilizar la notación Southbeach para construir el modelo, el profesional de TRIZ dispone de una herramienta para generar múltiples ‘vías de ataque’ o enunciados de problema: el Problem Formulator’ de Ideation.

En el sencillo ejemplo que os adjunto, algunos de estos enunciados podrían ser:

  1. Encontrar una manera de eliminar, reducir o prevenir la “Fuerte dependencia de un socio tecnológico” a fin de evitar [o debilitar] la amenaza de la “Adopción internacional del estándar MPA”.
  2. Encontrar una manera alternativa de aprovechar la oportunidad “Rápido crecimiento de la demanda en mercados emergentes” que no se vea influida por la amenaza de la “Adopción internacional del estándar MPA”.
  3. Encontrar una manera de proteger la oportunidad “Rápido crecimiento de la demanda en mercados emergentes” de la amenaza de la “Adopción internacional del estándar MPA”.
  4. Encontrar una manera de eliminar, reducir o prevenir la amenaza de la “Adopción internacional del éstandar MPA” dada la condición existente de “Fuerte dependencia de un socio tecnológico”.
  5. Encontrar una manera alternativa de utilizar la fortaleza “Certificación medioambiental del producto”.
  6. Considerar el reemplazo de todo el sistema con una alternativa que permita aprovechar la oportunidad de “Rápido crecimiento de la demanda en mercados emergentes”.
  7. etc…

Encontraréis un ejemplo detallado de cómo trabajar en la generación de enunciados del problema a partir de un modelo causal como éste en una entrada anterior, cuya lectura os recomiendo.

Cada uno de esos “enunciados del problema” de la organización puede “atacarse” con alguno de los conceptos, métodos o instrumentos de TRIZ, como puedan ser el concepto de “Idealidad” o la técnica de mapeado de recursos para desarrollarlos como programas o iniciativas estratégicas específicas.  Utilizándolos correctamente podemos avanzar rápidamente en la formulación de la Estrategia.

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Para terminar, si tratáis de hacer esto con vuestro DAFO es muy posible que descubráis que no es tan sencillo.  Las dificultades surgen como consecuencia de una o varias de las siguientes causas:

  1. Los factores están mal definidos o, si lo preferís, mal redactados.  Es normal tener que reescribirlos para facilitar el establecimiento de relaciones causa-efecto claras.  Aquellos de vosotros familiarizados con el uso de las Categorías de Reserva Legítima (CRL), sabéis que de lo que se trata es de aplicar el test de “Claridad”, no sólo a la redacción del factor, sino también a la relación de causalidad.
  2. Algunos de esos factores sencillamente no existen en la realidad.  Nuevamente, se trata de aplicar otra de las CRLs, en concreto la de “Existencia de la Entidad”.
  3. No habéis hecho bien los deberes.  Dicho de otra manera, no tenéis un conocimiento profundo de esos factores.  Por esta razón tenéis problemas para establecer unas relaciones causales válidas y sólidas.  Lo mismo estáis contando con factores que no son relevantes que se os ha escapado alguno que sí lo es. Lo mismo estáis interpretando que algo es causa de otra cosa cuando muy bien pudiera ser al revés. Se trata de aplicar las CRL “Existencia de la causalidad”, “Causa insuficiente”, “Causa adicional” e “Inversión de la Causa-Efecto”.
  4. Alguno de los supuestos de partida son erróneos.  Aplicad “Efecto Predicho”.

En resumen, tenéis una herramienta más con la que Smith no cuenta: las Categorías de Reserva Legítima.  Con ellas podéis llevar vuestro FODA un paso más allá.

Autor Mario López de Ávila Muñoz

Fuente http://manuelgross.bligoo.com/content/view/659621/Use-el-analisis-FODA-para-resolver-problemas-y-definir-estrategias.html#content-top

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