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José Manuel Lancha, profesional con veinticinco años dedicados a la comunicación y la publicidad, y actual Director General de Villafañe & Asociados, afirma que “Quien mejor entiende el concepto de Reputación es el empresario familiar”

“Quien mejor entiende el concepto de Reputación es el empresario familiar”. Así lo afirma José Manuel Lancha, profesional con veinticinco años dedicados a la comunicación y la publicidad, y actual Director General de Villafañe & Asociados.

Villafañe & Asociados es una firma de consultoría de negocio especializada en la evaluación y gestión de los intangibles empresariales, que emplea metodologías propias y que es pionera y líder en España en la implantación de programas de reputación.

¿Qué es la Reputación?

La reputación corporativa es el reconocimiento del buen comportamiento de la empresa por parte de los colectivos con los que ésta se relaciona. Es importante señalar que se trata del reconocimiento del buen comportamiento. Como en el caso de las personas, son reputadas aquellas empresas de la que nos consta la calidad de su conducta. Si ésta existe pero no es conocida, no se transforma en reputación, ni –por tanto – en valor.

La reputación es muy valiosa porque produce confianza, que es la clave en multitud de procesos de la actividad corporativa y mercantil.

Si una compañía es escrupulosa en el cumplimiento de altos estándares de conducta corporativa pero no hace que eso sea así conocido y reconocido por su entorno, no logrará ser una empresa reputada. Será una empresa bien gestionada, simplemente.

Es de señalar, que muchas compañías carecen de la reputación de que pudieran gozar, no tanto por carencias de calidad en su conducta empresarial sino por insuficiencias en sus políticas de comunicación, que dificultan que esas cualidades de comportamiento lleguen al entorno de relación de la empresa.

Por último, es interesante también apuntar que el comportamiento de una empresa es algo multivariable. Frecuentemente se pone en boca de los consumidores evaluaciones de la reputación de las empresas, que carecen del menor sentido ya que el consumidor desconoce mucho de lo que queda fuera de su campo visual, que es esencialmente el ámbito transaccional. En otras palabras, la población general, cuando opina sobre las empresas, proyecta valoraciones de marca, nunca de reputación.

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– ¿Por qué se vincula Empresa Familiar y Reputación?; ¿Existe diferenciación en la gestión de los intangibles en las Empresas Familiares respecto las Empresas No Familiares?

La reputación es un elemento intangible susceptible de ser gestionado por toda empresa. Familiar o no. A nuestro juicio hay dos factores de reputación que adquieren en la empresa familiar un significado propio: el liderazgo y la cultura. Y son básicamente estos dos porque una empresa familiar es la extensión de la vida de una persona: su fundador. Esto determina todo lo demás y es el primer punto que hay que entender muy bien.

En empresas no familiares, el líder no es un emprendedor sino un ejecutivo. Frecuentemente un excelente ejecutivo, pero no es quien puso en riesgo sus recursos personales para levantar una compañía. Esta es la primera diferencia. Muchos líderes de empresas familiares, hoy de éxito, se han arruinado en intentos anteriores. Convertir la losa de un fracaso en la fuerza motriz de un nuevo intento, es propio de personas excepcionales.

Las compañías dirigidas por sus fundadores o las siguientes generaciones, gozan del impulso de un liderazgo personal y carismático muy singular que determina la cultura corporativa. Esta cultura, entendida como un conjunto de valores, suele ser la extensión de los propios valores de la familia fundadora.

Este hecho dota de una gran fuerza competitiva a estas organizaciones mientras el líder está al mando. Aunque suele tratarse de liderazgos carismáticos, proyectan una enorme fuerza motriz que se traduce en ventaja competitiva. Siendo líderes personalistas son, a la vez, visionarios, que han creado modelos de éxito rotundo rompiendo audazmente viejos paradigmas. Esto no se ve en los ejecutivos de las empresas no familiares, que suelen ser buenos gestores y estrategas, pero no tienen ese rasgo de audacia, disrupción y atrevimiento, practicando un liderazgo de bases técnicas y de ortodoxia.

Una vez que ese líder fundador se retira, toda esa fuerza motriz personal que aportó durante su mandato, puede convertirse en debilidad si no hay alguien capaz de tomar su cetro y liderar el avance. Y ese es el reto, porque no lo suele haber.

Desde el punto de vista cultural, el reto consiste en reciclar todo el bagaje de valores del líder originario y convertirlos en una cultura moderna que proyecte la organización hacia el futuro y conjure el riesgo –no menor – de tener una organización ensimismada en el recuerdo añorante de su líder fundador ausente, frente a cuya comparación, ninguno nuevo vale.

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En estos casos, una gestión inteligente del liderazgo, puede aconsejar la creación de modelos duales donde el líder familiar desempeña unos papeles y el ejecutivo externo a la familia, otros. De esta manera, se produce un efecto armónico de gestión y liderazgo que evita vacíos (a veces, verdaderas situaciones de “orfandad psicológica”) cuando el líder fundador decide retirarse o desaparece.

– ¿Cuáles son los objetivos que persigue el Observatorio de Reputación y Empresa Familiar?

Se ha abordado el tema de la reputación desde diferentes ámbitos, pero no de una manera específica y especializada en el colectivo de la empresa familiar. El Observatorio viene a cubrir ese hueco.

Desde el Observatorio, y gracias a la colaboración con Nexia, pretendemos identificar buenas prácticas y promover su conocimiento y difusión entre las empresas familiares y sus ejecutivos, en la comunidad profesional y en los ámbitos académicos que se ocupan de esta clase de disciplinas.

En Villafañe & Asociados llevamos más de 15 años dedicados a la evaluación y gestión de los intangibles empresariales y somos pioneros y líderes en España en la implantación de programas de reputación. Durante ese periodo de tiempo, hemos desarrollado innumerables programas de gestión de reputación corporativa y liderazgo reputacional, y hemos producido una gran cantidad de literatura científica al respecto. Tenemos pues una doble base, tanto teórica como empírica, para poder aportar a esta iniciativa a fin de que el Observatorio tenga la calidad que todos deseamos.

– ¿Por qué es fundamental que las familias empresarias mejoren sus modelos de gestión y evaluación de sus intangibles?

Es evidente que la reputación confiere valor a la empresa. Valor competitivo, en el sentido más amplio.

Tenemos muy claro que quien mejor entiende bien el concepto de Reputación es el empresario familiar porque es consciente de que el prestigio de la empresa está íntimamente interrelacionado con el de su apellido, su familia, la ciudad y la comunidad donde tiene sus orígenes y sede su empresa.

Las empresas familiares suelen gozar de manera genética de un gran potencial para su construcción reputacional. Éste potencial sólo se convierte en realidad si se gestiona metódica y disciplinadamente siguiendo una serie de pautas muy bien conocidas. En caso contrario, la empresa familiar puede caer en otro riesgo inherente a su esencia que es la tendencia a la opacidad y el aislamiento, que son los principales obstáculos para la gozar de reputación.

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En suma, las empresas familiares deben ocuparse en gestionar muy bien su reputación, primero porque tienen muchos elementos de superioridad reputacional en sus propios orígenes y segundo, porque corren más riesgos que otras de no hacerlo y sufrir sus consecuencias.

Autor:laempresafamiliar.com. Entrevista a José Manuel Lancha – lef.com

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