por Luis Manuel Calleja

Un repaso de las principales dimensiones organizativas que no es posible representar en un organigrama ejecutivo. La mayoría muestra el mismo tipo de información básica y omite la importante.

Hacer estructura es encargar a personas partes concretas de lo que se ha de hacer para llevar adelante, con justicia y eficacia, el negocio de la empresa. Comprobar la existencia de una estructura es examinar si los encargos concretos existen y si los entienden los responsables de llevarlos a la práctica. Su razón de ser es realizar las tareas antes que controlar u otra función.

Lo que está (de más)

Organizar bien supone dividir el trabajo en partes o segmentos a fin de aumentar la pericia en cada uno, pero cuanto más se divida el resultado global estará comprometido si no se coordinan entre ellos. Pueden agruparse por: productos, procesos, clientes, proyectos, tecnologías…

Ordinariamente el organigrama de la mayoría de las empresas solo muestra  información del tipo:

1. Nombres, cargo y cifras (personas, antigüedad, facturación).
2. Relaciones jerárquicas. Quién es (supuestamente) el superior jerárquico de quién, niveles…
3. Tareas, funciones, productos, procesos, mercados, tecnologías. División del trabajo en partes encargables. Los recuadros del organigrama convencional representan esas unidades de trabajo.

Lo que no está (de menos)

Lo que no muestran los organigramas suele ser a menudo lo más interesante, por lo menos para el personal de plantilla. Las principales cuestiones no mostradas son:

Grado de responsabilidad y autoridad: Dos personas en el mismo nivel pueden tener grados muy diferentes de autoridad a pesar de su mismo posicionamiento. Es frecuente que una estructura sin cambiar su organigrama haya podido cambiar su funcionamiento notablemente.

Posiciones staff y posiciones de línea: Lo que una empresa considera línea, puede ser staff para otra. Un mismo recuadro puede ser staff para unas cosas y línea para otras.

Rango o importancia: La ubicación física en el diagrama –la distancia horizontal o vertical al jefe ejecutivo– está vista como una medida de importancia. Entramos de lleno en alguno de los “Principios de Peter” tales como el del ascenso hasta el nivel de incompetencia, la “caída hacia arriba”, el mencionado “arabesco lateral”, etc. El organigrama tampoco está diseñado para reflejar la estructura de sueldos de la empresa, ni siquiera en los de la Administración Pública.

Líneas de comunicación: Tener información consiste en que cada persona responsable reciba informaciones, no solo de lo que de ella depende, sino de todo aquello referente a los demás y que debe conocer para realizar bien su trabajo directivo. Lo que no muestra son todos los canales de contacto o comunicación.

Relaciones: En un sentido real, las líneas de comunicación verdaderamente son relaciones. Cualquier organización es un semillero de relaciones. Por supuesto no todas brotan de la naturaleza del trabajo de la compañía. Y aun aquellas que lo hacen no se muestran en el organigrama convencional.

La organización “informal”: Para muchos, esa entidad místico-virtual conocida como la organización “informal” es la verdadera organización. Es a través de ella que realmente se consiguen hacer las cosas. La realidad es que existe la organización formal y la informal y ambas son necesarias como el esqueleto a los músculos y vísceras. La formal sería algo así como el hardware mientras que la informal el software. El organigrama muestra solo algo del hardware.

La existencia de mobbing y presiones mayores: Una perversión organizativa-directiva –de difícil visibilidad en los organigramas y sistemas formales– es el mobbing: cierto tipo de acoso laboral psicológico o moral. No es acoso sexual, ni situaciones derivadas del burn-out. Son acciones u omisiones que pueden llegar a provocar enfermedad por presiones explícitas, implícitas o consentidas. El organigrama no permite su visualización; se precisaría entrar en detalle respecto al uso de los sistemas de dirección.Por ejemplo, el organigrama de France Telecom –en la que hubo 70 suicidios en cinco años– siguió siendo el mismo que antes o después de ellos.

Los sistemas de dirección: Son procedimientos de la organización para hacer que las personas hagan aquello que se supone han de hacer. Son un conjunto bien relacionado de procedimientos que se aplican en el día a día: procedimiento para convertir tareas en encargos, sistemas de información, carrera interna, formación, premios y sanciones, motivación y sistema de remuneración. Ninguno aparece en el organigrama y sin embargo son indispensables para que funcione.

En limpio

Todos los organigramas tienen al menos un elemento en común: no muestran cómo funciona realmente la empresa, ni cómo es la verdadera organización en un momento dado. Las organizaciones son sistemas sociales –políticos–, no meros mecanismos de producción. Los organigramas que los representan deben complementarse con un manual anexo que explicite los aspectos descritos más arriba.

Son más implícitos que explícitos: dejan más fuera que dentro. Proyectar algo que tiene docenas de dimensiones sobre un papel de dos deja necesariamente muchas cosas fuera.

Básteles a los organigramas no confundir al lector sobre la naturaleza de la organización que representa.

Autor Luis Miguel Calleja

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 10 de octubre de 2012.

Si te gustó el artículo y la temática del Blog por favor sería muy interesante para todos que nos dejes tu comentario.

Además, puedes recibir todos los artículos completos en tu buzón de e-mail ingresando tu dirección de correo en la opción de suscripción en la página principal. Tu dirección de e-mail solo se utilizará para mandarte la actualización del blog diariamente. Muchas gracias por acompañarnos.

Puedes encontrar más material relacionado al presente, en nuestro Blog Grandes Pymes http://jcvalda.wordpress.com