por Gonzalo Gómez-Betancourt

Todas tienen una estrategia implícita de funcionamiento en el corto plazo, sin embargo, en el largo plazo corren el riesgo de estancarse porque gastan valiosos recursos en el día a día, que podrían ser invertidos estratégicamente.

La estrategia empresarial es un proceso en el que debe trabajarse todo el tiempo y no convertirse en una actividad de fin de semana programada una vez al año, fuera de la ciudad y en un lugar de descanso, como ocurre en muchas de nuestras empresas familiares, pues al regreso todos se olvidan de lo comentado en la reunión, convirtiéndose en una trampa familiar, que puede poner en riesgo el crecimiento y hasta la supervivencia de la organización en el largo plazo.

Para su implementación, la gerencia debe integrar comités gerenciales que trabajen las diferentes estrategias y analicen cómo encajan en las unidades de negocio. Es función del gerente o director general determinar qué estrategias van a presentarse a la Junta Directiva para que ésta las valide y se llegue a un consenso. Debido a la incertidumbre de los mercados, el proceso debe desarrollarse de abajo hacia arriba, es decir a partir de los trabajadores, por ser quienes mayor contacto tienen con los clientes; en vez del tradicional proceso utilizado por los fundadores de arriba hacia abajo, “yo pienso, usted ejecute”.

Estrategias en el ámbito de la empresa
La ausencia de estrategias en la empresa está relacionada principalmente con el desconocimiento y la falta de análisis de los competidores y con un tardío propósito de internacionalización. Los empresarios de primera generación no suelen realizar un análisis riguroso de los competidores, porque tienen una afortunada intuición para los negocios y han encontrado nichos de mercado nuevos que les permitieron crecer rápidamente. Cuando esos análisis de competidores se dan, usualmente son sesgados y emocionales porque los fundadores están concentrados en mirar para adentro, sin determinar un riesgo sistémico de productos, mercados y ventajas de sus competidores.

En segunda generación el problema es más complejo porque en la transición a los sucesores, los hijos por lo general tienen mayor formación profesional, saben que la estrategia debe ser de mercado a producto, sin embargo los padres no lo consideran así debido al éxito alcanzado en los inicios de la empresa, y terminan generándose choques entre las dos generaciones.

En empresas de tercera generación es usual contar con Juntas Directivas formales y procesos más estructurados, pero las fallas se presentan porque tienen aún poca regularidad en el pensamiento estratégico. Sin embargo han generado un sistema de levantamiento de información más elaborado, aunque con dificultades en el conocimiento de información internacional, tal vez porque implica invertir bastante dinero y la característica de austeridad de nuestras empresas familiares, los lleva a considerar que es un conocimiento demasiado alto para ellos.

Debilidades en el proceso de internacionalización
En la consultoría y la investigación he encontrado un gran temor de los empresarios, especialmente de primera generación, a todo aquello que no conocen, es más, el temor existe hasta en tener mayor presencia nacional, por ejemplo, a una empresa en Bogotá le cuesta trabajo abrir una sucursal en cualquier otra ciudad, aunque esto ha cambiado bastante a partir de la segunda generación.

La total o parcial ausencia de estrategias de internacionalización en Colombia es preocupante, por la poca experiencia que aún tiene el país en el proceso. Países de mayor experiencia como Alemania, Francia o España, han aprendido que la variable fundamental para lograr una buena negociación es la búsqueda del personal idóneo que conozca la cultura de los países donde se quiere efectuar la compra.

Frente a este aspecto mi recomendación, por ejemplo para la adquisición de una compañía en el exterior, es conocer a fondo a las personas con quien se va a efectuar el proceso y las características e historia de su compañía, para poder saber a ciencia cierta si esa persona cuenta con los mismos valores y principios que maneja su empresa, de no ser así, las negociaciones pueden tornarse muy complejas.

Estrategias en el ámbito de la propiedad
En el ámbito de la propiedad tampoco existe una planeación estratégica. Cuando los fundadores generan grandes riquezas, empiezan a invertir con el ánimo de diversificar el negocio central, por una tendencia natural a mitigar el riesgo. Compran bienes raíces que les generen rentas, se aventuran a tener portafolios de renta fija y variable, y cuando han alcanzado un patrimonio importante, tienen una tendencia natural a ser accionistas de otras empresas, hasta que finalmente invierten en otros negocios en los cuales tengan control, pero sin mayor conocimiento de esos sectores.

Estas inversiones las hacen como un hobby, sin una estrategia clara ni un direccionamiento de cómo debería ser el patrimonio o las estructuras legales apropiadas, simplemente van asignando a los hijos propiedades, tratando de ser equitativos con la expectativa que cuando falte, los hijos se repartirán todo por igual, generando con ello problemas de unidad familiar, porque los casos de herencia son realmente proclives a la desunión familiar.

En segunda generación ya suelen entender que esas propiedades deben tener un direccionamiento y unas estructuras de soporte, sin embargo aún desconocen o sienten temores de cómo manejar esas estructuras, que aún suelen ser incipientes en el manejo y control de la propiedad.

En tercera generación, usualmente se ha constituido un holding empresarial con estructuras robustas y mucho personal de apoyo para conocer los diferentes sectores en los que compite la corporación familiar, por tanto el patrimonio suele estar unificado en estructuras legales mucho más sólidas con blindajes patrimoniales sofisticados.

Estrategias en el ámbito de la familia
Infortunadamente las estrategias en el ámbito de la familia son inexistentes en todas las generaciones de propietarios, se les olvidó que lo más importante para conservar la empresa familiar es mantener la unidad y la armonía en todas las generaciones. Con esta reflexión para ustedes, estimados empresarios, finalizo este análisis. Nos vemos la próxima semana con la exposición de la sexta trampa familiar. Hasta entonces.

Autor Gonzalo Gómez-Betancourt Ph.D. – gonzalo.gomez@inalde.edu.co
Director del Área Family Business, INALDE Business School, Universidad de La Sabana.

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