Al igual que para que un bien raíz sea productivo usted debe haber elegido una adecuada localización, para que se de continuidad en la empresa familiar debe existir un plan para transferir la gestión y la propiedad. Como director de esta Cátedra de Empresa Familiar estoy obsesionado con este asunto de la transición entre generaciones. Sin embargo, tengo que reconocer que algunas veces dicha planificación sucesoria fracasa. Hasta el plan mejor elaborado puede fracasar bajo ciertas circunstancias. Por eso conviene recordar algunos ingredientes del plan a tener en cuenta y así evitar el fracaso.

La sucesión planificada falla cuando sirve para alimentar aquellos deseos de los familiares a costa de las necesidades de la propia empresa. La transición entre generaciones empieza distribuyendo los beneficios que nacen de la propiedad entre los miembros de la familia. Cuando la familia quiere vivir mejor, y esto es permitido, se drenan recursos de la empresa que disminuyen el capital y las reservas de aquella. Falla la sucesión y fracasa el negocio.

La sucesión planificada hace aguas y fracasa cuando sólo refleja las preferencias del viejo fundador. No olvidemos que estas preferencias son el elemento clave del éxito o fracaso del plan sucesorio. Se necesita mucha objetividad y buen juicio para hacer una transición sin descalabros. Cuando el plan es bueno, el negocio es estable y crece permanentemente. Un plan limitado por las opciones del fundador solamente puede llegar a ser inoperante.

La sucesión planificada falla cuando no contempla entre sus objetivos la provisión de fondos para las necesidades del que se retira y de su esposa. Si esto no se contempla nunca se transmitirá la empresa. Sería irracional que el fundador dejara el negocio sin garantizarse un adecuado modo de vida y una jubilación confortable. En todo plan de sucesión deben contemplarse mecanismos como vitalicios, compras o cualquier otro que satisfaga el requerimiento de una vejez feliz.

El plan de sucesión fracasa cuando fuerza la entrada del sucesor en el negocio. Por mucho que se fuerce, a la larga la falta de compromiso y de liderazgo del designado llevará el plan a escorarse y a la empresa al naufragio. Algunos padres amenazan con tretas para que los hijos se hagan cargo del negocio. Las tretas no funcionan.

El plan no funciona cuando es rígido y no tiene capacidad de acomodarse a las condiciones cambiantes del entorno. El plan tiene que ser sólido y robusto. Todo plan debe permitir su revisión para no hacerse irrelevante y obsoleto. Mucho más un plan que contemple transmitir la propiedad y la gestión en el seno de la familia.

Cuando con toda seguridad no existirá plan de sucesión es cuando el negocio es ruinoso o está sin perspectivas. Ningún heredero querrá tomar el mando de ese barco a la deriva. ¡Para que se quieran asumir los riesgos de la sucesión es mejor que la empresa sea financieramente sólida y tenga una buena posición en el mercado!. Esta contemplación debe ser transparente y honrada. Al sucesor hay que decirle la verdad de lo que realmente sucede en la empresa. No le someta a la agonía de un reflotamiento ajeno a su voluntad.

Ya saben lo que pienso sobre la sucesión en la empresa. Pienso que es una tarea que no se puede arrinconar en el seno de una familia empresarial. Pero ¿quién le pone el cascabel al gato?.

Los negocios crecen y se hacen complejos; crecen más allá de las capacidades que pueda ofrecer la familia para su gestión. Cuando el negocio no se ajusta a estas complejidades, muere víctima de su propio engrandecimiento. Los negocios crecen y crece la familia; llega el momento en que hay que planear la cuestión de su continuidad, simultáneo a la generación de nuevas ramas familiares. Ese es un duro momento, pues hay que enfrentarse con un plan que permita dicha continuidad.

El plan de sucesión es la clave para mantener la empresa en manos de la familia con la mínima exposición al riesgo fiscal y al riesgo de estabilidad. Es fundamental hacer una transferencia de poderes sin tensiones ni rupturas. Por ello el plan de sucesión permitirá, en la mayoría de las ocasiones, una jubilación confortable y compensadora de los esfuerzos que realizó el fundador y su esposa, si no se han divorciado.

Así que, con estas perspectivas ¿quién es el responsable en el seno de la familia empresarial de prestar atención a los temas sucesorios, movilizando los recursos necesarios y asegurándose una ayuda externa profesional competente, que le ayude a diseñar dicha transición en el tiempo. ¿El fundador?. ¿El candidato a suplirlo?. ¿Algunos familiares preocupados por este asunto?. ¿Empleados leales que trabajan con el fundador durante largo tiempo en la empresa?.

La respuesta es que la sucesión incumbe a todos aquellos. Y cuanto más grande es el negocio mayor incumbencia se ha de exigir. De mayor importancia es que aquellos familiares con predicamento en el seno de la familia empresarial aborden el tema. Todos aquellos que yo he nombrado deben coincidir en lo siguiente:

En si la familia quiere retener la propiedad del negocio después de que el fundador o el actual líder cese y dimita en esa tarea de la dirección.

En si el negocio es rentable y estable como para justificar que permanezca en la familia en la próxima generación.

En si la generación entrante ofrece miembros con cualificación y compromiso para gestionar la compañía.

En si la generación siguiente reconoce que el negocio debe de dar liquidez y seguridad hasta la muerte del fundador o su esposa o del que hoy está preparando la sucesión.

En si todos los miembros de la familia desean preservar el negocio como una empresa sana, de sólidos fundamentos y con futuro brillante y dejan atrás todos sus deseos de bienestar actual, que se pudiera obtener por la venta de la empresa.

Si todos los miembros de la familia convergen en los puntos anteriores se ha logrado poner los cimientos a un buen plan de sucesión que con toda seguridad y alta probabilidad tendrá éxito.

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