por Manuel Andrés Guerrero

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por Manuel Andrés Guerrero

Las empresas familiares se caracterizan principalmente por el estrecho nexo cultural y tradicional que existe con la familia que las dirige. Sin embargo este criterio de definición resulta bastante confuso, por lo cual se debe hacer un acercamiento diferente
Las Características De Una Empresa Familiar son de tres clases.
1. Respecto a la propiedad: Gran parte de esta es de una familia, la que mantiene el poder y el control de la actividad empresarial.
2. Respecto al poder: Los miembros de la familia se dedican a la dirección de la empresa ó en cargos de decisión en el consejo directivo.
3. Respecto a la continuidad: Siendo familiar, debe estar involucrado un elemento de herencia, en este caso se lo identifica cuando en la empresa participan los miembros de una segunda generación familiar, es decir los hijos del fundador por ejemplo.
Siguiendo las características anteriores es mucho más fácil identificar una empresa familiar sin entrar en juicios subjetivos.
Ahora bien, dos de los grandes problemas que se identifican en este tipo de organizaciones son:

La Dificultad Para Crecer: Efectivamente, mientras las empresas no familiares tienden a acelerar su crecimiento luego de algún tiempo las empresas familiares se inclinan al anquilosamiento y la consecuente parálisis en su crecimiento.
La Continuidad: Tal vez uno de los mas graves problemas de largo plazo. Al estar sujeta a los ciclos de la familia puede que no se revitalice lo suficiente ni con la periodicidad adecuada.
Otras explicaciones de por qué se presentan estos problemas son la existencia de una triple coincidencia perversa entre: el último periodo activo del fundador, el envejecimiento de la estructura organizativa y la maduración del producto y del mercado.
Por otro lado se ha identificado una crisis de la segunda generación en cuanto al dominio y legitimación del poder. Esto sin mencionar el típico problema de la financiación el cual es un problema constante durante las generaciones. Por último hay un punto intergeneracional que muy pocos empresarios de primera generación consideran y son los impuestos que se deducen de la herencia a los sucesores. Esta carga debilita aún más la estructura financiera y puede que simplemente ya no quede nada para repartir.
El profesor Miguel Angel Gallo del IESE identifica Cinco Trampas Profundas De La Empresa Familiar., a saber:
1. Confundir Las Propiedad Con La Capacidad De Dirigir: Es de conocimiento público que este fenómeno es uno de los más comunes dentro de las EF. Resulta que según se dice “El poder es para poder” sin embargo el hecho de ostentar la propiedad no lo transforma mágicamente en un gerente al 100%.
La Planificación Estratégica no tiene fama de panacea. Pocos dudan de su valor como herramienta para la gestión de negocios, pero aplicarla no es sinónimo de éxito automático. Los estudios dicen que sólo un mínimo porcentaje de las grandes firmas que declaran haber realizado procesos formales de Planificación Estratégica, lograron resultados concretos luego de un año de haberlos realizado.
En este documento quiero expresar algunas ideas obtenidas tanto de la experiencia como también de artículos interesantes que he leído, acerca de cómo las empresas podrían obtener mejores resultados de sus procesos de Planificación Estratégica.
Prepare las mentes para la estrategia
No es poco común encontrarse con ejecutivos desempolvando sus presentaciones de años anteriores, cambiando un par de cosas, actualizando fechas y gráficos, para pararse frente a una audiencia que desea escuchar cosas novedosas, pero sin una noción muy clara de qué desea escuchar.
Yo recuerdo haber participado de procesos de planificación donde los énfasis se colocaban en que todos ocupásemos las mismas plantillas PowerPoint o que siguiésemos los mismos patrones de presentación. Llegar temprano y usar una tenida ad-hoc. Era importante ser corporativo, no parecer muy distinto.
De partida, es importante enseñar a los equipos qué es una Planificación Estratégica: cuáles son los pasos a seguir, cómo se logra un proceso exitoso, qué es una estrategia de negocios y sobretodo, qué es lo que se busca: una Ventaja Competitiva. El resto son luces.
Es importante expresar que se busca lo mejor de cada gerente, las mejores ideas, las propuestas asadas, los proyectos novedosos. No castigar a quienes se salgan del molde. Exigir pensamiento y obligar a que cada uno muestre caminos nuevos para lograr los objetivos que el negocio está requiriendo.
Llevar adelante una Planificación Estratégica para hacer más de lo mismo no tiene mucho sentido.
El proceso debe ser un momento de reflexión inteligente: el conocimiento del negocio debe encontrarse con el debate franco. Los puntos de vista deben confluir hacia conceptos consensuados, de valor hacia el mercado. Esto es como “ganar plata”. Todos aprendemos en algún momento que es una consecuencia, no el fin último.
El Gerente General debe haberse preocupado previamente de preparar las mentes: conocimiento, flexibilidad, cuestionamiento a los paradigmas, confianza. La arena política debe estar despejada y las sensibilidades deben estar preparadas. Ese es el trabajo del Gerente General: preparar las mentes tanto para su vuelo como también para su aterrizaje.
La política se resuelve antes de la reunión estratégica
Si los accionistas no están preparados para escuchar ideas novedosas o si Gerente General no está preparado para proponer nuevos caminos para el negocio, mejor no hacer un Plan Estratégico.
El Gerente General debe enfrentar un proceso de Planificación Estratégica con una idea razonablemente clara de los espacios que su Directorio le otorgará para innovar en la estrategia del negocio. Si se hace un plan no sabiendo si será “muy osado” para los accionistas del negocio, el Gerente General no ha hecho su trabajo.
Por otra parte, si la actividad de Planificación Estratégica servirá para resolver conflictos de poder o para que los gerentes demarquen sus feudos, ello debe quedar previamente resuelto. La exigencia debe ser clara y los resultados esperados deben ser concretos. En este sentido, se debe lograr que los gerentes de cada área tengan una noción muy clara de su responsabilidad en el éxito del esfuerzo estratégico.
El proceso de Planificación Estratégica es una instancia de figuración organizacional, dado que permite a quienes participan en éstos, mejorar sus posiciones de poder sobre la base de la exposición, defensa e imposición de nuevas ideas. Hasta allí todo bien. El tema es cuando otros empiezan a elaborar las estrategias por las que los ejecutivos deberán hacerse responsables.
El sentido de pertenencia sobre el Plan Estratégico es un elemento clave para la efectividad de éste. Los Gerentes deben sentirse absolutamente los autores de la estrategia del negocio. De no ser así, el grado de prioridad que ellos darán durante el año al Plan Estratégico, obviamente será menor que si ellos se sintiesen los ideólogos del mismo.
Base sus análisis en datos objetivos
Yo creo que la parafernalia sirve bien para fines que deben estar muy bien demarcados. Todas las actividades, aunque sean importantes, deben ser entretenidas y motivadoras tanto por sus razones de fondo como por la forma en que son realizadas.
Sin embargo, a la hora de proponer y argumentar, los antecedentes basados en datos objetivos (estadísticas, estudios, análisis independientes, etc.) deben ocupar la mayor parte de las discusiones. Es importante tener en cuenta una frase muy sabia: si no se ha medido es porque no es importante.
Con lo anterior no quiero decir que los fenómenos estratégicos deben ser observados sólo a la luz de los gráficos, pero es importante destacar que en las reuniones de estrategia, el grado de credibilidad, la experiencia, el grado de empatía o por último el nivel de simpatía que sentimos por nuestros interlocutores, puede influir en nuestra capacidad de aceptar o rechazar determinadas posturas o propuestas. Podemos estar mejor predispuestos a aceptar determinadas líneas de argumentación, si vienen de cierto tipo de personas.
La capacidad de argumentar es una herramienta que sabemos importante en las compañías modernas (si estamos de acuerdo en que los modelos autocráticos pertenecen al pasado), pero no debe ser el principal motor de las decisiones estratégicas. Si hay un dato duro, éste debe ser puesto por delante de cualquier PowerPoint bien diseñada o cualquier orador elocuente.
La intuición es otro elemento que creo debe tener cabida en aquellos ámbitos donde no han hecho su aparición las ciencias básicas. Si no existen datos objetivos, no significa que ciertos temas no deban ser discutidos o analizados. Muchas veces, acudir a la experiencia y al sentido común puede ahorrar un buen trecho en análisis que, de esperar a realizar un estudio, puede demorar meses.
Elija qué cosas dejará de hacer
Mi esposa tiene una gran frase: “Elegir es renunciar”. No sé si es para recordarme algo, pero yo le veo una gran utilidad para analizar ciertos aspectos de las estrategias de negocios.
Los procesos de Planificación Estratégica son en buena medida, una suerte de “renovación de los votos”. En estas reuniones se hace un recuento de lo bueno y lo malo, para sobre esas bases, montar ideas y proyectos que den nuevos impulsos al negocio.
Recuerdo que hace un par de años, en una conversación que tuve con un Gerente de Tecnología de una gran compañía en Chile, me comentaba que contaba con una cartera de más de 120 proyectos, los cuales, con los recursos que contaba la empresa, él estimaba que podrían finiquitarse en un plazo de 30 meses (y él no contaba precisamente con un área con “pocos recursos”). En ese momento intuí que allí había algo malo.
¿Alguien puede decir que no le ha tocado ver, durante su experiencia laboral en empresas de tamaño medio o grande, áreas como tecnología u otras de soporte, que están absolutamente colapsadas? La verdad es que es un lugar común.
Se puede tener una lista larga de proyectos, ese no es el punto. El tema es cuando alguien viene con una nueva idea y le dicen que se ponga a la fila, porque hay otros que llegaron antes. Si esa nueva idea es una buena idea, deberá luchar entonces contra una maraña administrativa y de luchas de poder. Una vez que esa idea ha logrado superar la burocracia, lo más probable es que de todas maneras deba compartir recursos con proyectos que si no están añejos, por lo menos ya tienen aroma rancio.
Bueno, este tema da para mucho. Pero mi punto es simple. Creo que es absolutamente imprescindible que las decisiones estratégicas no sólo consideren lo que SÍ se va a hacer, sino que también lo que NO se va a hacer.
Mientras menos objetivos, más probable alcanzarlos. Eso es una máxima.
Es claro: si queremos que los bríos organizacionales empujen a la empresa por sendas que sorprenderán al mercado, cautivarán a sus clientes e infartarán a sus competidores; los estrategas deberán no sólo mostrar el futuro, sino también aliviar los lastres.
El líder debe colocar sobre los hombros de los gerentes nuevos proyectos que signifiquen nuevos desafíos y oportunidades para la empresa, pero al mismo tiempo sacar de sus espaldas aquellos proyectos que se mantienen en carpeta sólo para alimentar burócratas, justificar cargos improductivos o bien aprovechar oportunidades que dejaron de existir hace tiempo.
Si los gerentes perciben que los procesos de Planificación Estratégica son sinónimos de sumar tareas y nunca de eliminar aquellas injustificadas, con toda seguridad la confianza que se tiene en estas actividades, disminuirá en el futuro cercano.
Sea claro en las declaraciones estratégicas
Si desea decorar el lobby de su oficina, compre una réplica de un Miró, no ocupe la Misión o la Visión. La Misión, la Visión, los Valores Organizaciones y los Objetivos Estratégicos; son herramientas para la Gestión Estratégica. Como tales, deben ser claras y simples.
Una Misión que se refiere al negocio de la empresa como “nuestros productos”, a su mercado objetivo como “nuestros clientes”, y sus diferenciales competitivos como “un servicio de excelencia”, deja mucho espacio a la imaginación y a las interpretaciones. Pero, como buenas cartas de navegación, éstas deben ser instrumentos de precisión.
Veamos un ejemplo de declaración de Misión de la empresa:
“Proveemos soluciones en el ámbito de los componentes y la ingeniería de procesos, para empresas del sector productivo nacional.”
Distinto es decir:
“Ahorramos energía en la fabricación de productos alimenticios en Chile”.
Ambas declaraciones de Misión podrían pertenecer a la misma empresa. Sin embargo, la segunda con mucha seguridad guiará más efectivamente las decisiones de los ejecutivos en esta compañía.
Es probable que la empresa desee mantener abiertas y vigentes sus opciones de negocios en el espectro más amplio posible. Esto es algo válido y legítimo para cualquier negocio. El punto es cuando, de querer abarcar mucho, se pierde el foco y las energías se disipan.
Haga seguimiento de buena calidad
Uno de los factores de mayor incidencia en el fracaso de los procesos de Planificación Estratégica, es la falta de seguimiento a las actividades que cada área comprometió una vez diseñado el plan.
Pero un buen seguimiento va más allá de sólo estar preguntando “como va este tema” o estar presionando al gerente responsable para que algo salga adelante. Un buen seguimiento debe considerar tres factores: periodicidad, indicadores e incentivos.
La periodicidad del seguimiento está directamente relacionada con la prioridad que tiene el proyecto y el ritmo que se desee dar a los avances que cada área deba ir generando. Una mayor periodicidad al seguimiento habla de proyectos con mayor prioridad que deben ir avanzando más rápido.
Los indicadores son los elementos que hablan del grado de éxito que va alcanzando el proyecto. Los indicadores objetivizan los logros. No basta con que a uno le respondan “vamos bien” o “estamos avanzando”. Los indicadores fueron definidos cuando el proyecto fue sometido a aprobación, no se inventan en el camino. Los indicadores hablan de plazos, porcentajes de avance, niveles de ventas, grados de satisfacción de clientes, nuevos productos lanzados al mercado, marcas mejor percibidas, mayores resultados, menores costos, más eficiencia, mejor clima organizacional, etc.
Si el Plan Estratégico habla de innovación, calidad de servicio o satisfacción de clientes, pero en el día a día se mide a los ejecutivos por el volumen de ventas, lo más probable es que lo que se produzca es que las ventas vayan mejor que la innovación y la satisfacción. Obvio.
Los incentivos refuerzan la intención del Plan Estratégico. Si en los objetivos estratégicos se busca incrementar la participación de mercado en determinados segmentos competitivos, el logro de los indicadores asociados claramente deberá incrementar los ingresos de las personas que lo han propiciado. Si la estrategia busca posicionar a la empresa en el ámbito de la innovación, seguramente se medirán cosas como en número de nuevos productos que se lanza al mercado, la cantidad de patentes que la empresa inscribe durante el año o bien el incremento de índices de percepción en el mercado de la empresa como una marca innovadora para sus clientes, con el consiguiente ascenso en la pirámide organizacional de los ejecutivos que logran dichas mejoras.
Conclusión
La Planificación Estratégica es un proceso racional e inteligente. Las personas que participan en dicho proceso deben estar mentalmente preparadas para entregar lo mejo de sí mismas. Igualmente, la alta administración debe facilitar las condiciones tanto para que se produzcan las ideas como también para que ellas caigan sobre terreno fértil.
El análisis estratégico debe estar basado, en su mayor parte, sobre datos objetivos. Las discusiones deben privilegiar los antecedentes por sobre las argumentaciones empíricas o la casuística. Las decisiones acerca de la estrategia a seguir, deben contemplar tanto las cosas que sí se harán, como aquellas que no serán contempladas.
Las declaraciones estratégicas deben ser muy claras, a fin de que cumplan su rol para la toma de decisiones: ser verdaderas cartas de navegación.
Por último, las acciones que se deriven del Plan Estratégico, deben estar sujetas a un estrecho seguimiento, medidas con indicadores concretos que hablen de sus logros y los ejecutivos responsables de lograr las metas, deben estar adecuadamente incentivados, a fin de lograr los cambios conductuales que faciliten los cambios en el negocio.
Autor Manuel Andrés Guerrero

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