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¿Institucionalizar o profesionalizar la empresa familiar?

Por Hugo Sánchez Casanova

Muchas veces he escuchado recomendar, como solución a las crisis de dirección y gestión que pasan las empresas familiares en crecimiento, que estas deben “profesionalizarse”. Esta definición encierra para muchos el hecho que los familiares que laboran en la empresa deben dar una paso al costado y dejar en su lugar a “profesionales”: personas que tienen un título académico acorde con el puesto.

Si bien es cierto que la preparación académica es importante, en la práctica vemos que más importantes son las características personales de cada individuo, es decir sus competencias directivas. En realidad el diagnóstico apropiado de la crisis del desarrollo de la empresa familiar suele radicar en la “dueño(s)-dependencia”, sin importar si este tiene o no grado profesional. Al concentrar las decisiones, y dado el aumento de volumen de actividad de la empresa, el propietario colapsa en su capacidad de decidir, postergando o equivocándose en sus fallos.

Por ello, el concepto que considero más apropiado es el de la “institucionalización”, entendido como el proceso por el cual se ordena y desarrolla el comportamiento de un grupo de personas orientándolas al cumplimiento de un fin o misión y en consecuencia, empoderando a las personas a tomar las decisiones que le corresponden.

En la institucionalización estamos ante un modelo en el cual trascendemos las voluntades individuales (en este caso la del dueño) para orientarnos a los objetivos y metas de la empresa y al cumplimiento de los indicadores de gestión con el que evalúan el desempeño. Se entenderá que para esto, más que un profesional, se necesitan directivos con gran sentido de compromiso y liderazgo apropiado para crear una cultura de servicio y excelencia.

Sugiero al propietario de empresa que esté dispuesto a elegir este camino, tomar en cuenta algunos consejos:

  1. Si no está convencido, no lo haga. La institucionalización es un proceso largo y “doloroso”: es transformar una cultura de personal dependiente (de las órdenes del “gran jefe”) a una cultura de colaboradores empoderados. Va a requerir de un ejercicio no corriente de paciencia y humildad.
  2. Si ya lo decidió, manténgase firme. No se deje convencer por quienes no quieren que las cosas sean diferentes. Esto requerirá  no sólo  de su apoyo para que se cumplan las nuevas reglas de comportamiento (además con entusiasmo), sino que por sobre todo se esperará que dé el ejemplo en su cumplimiento.
  3. Respalde a los directivos que traiga para este proceso. Recuerde que los aprendizajes se dan por prueba y error en todo proceso de modelamiento del comportamiento humano. No existen recetas mágicas y universales. Por lo tanto, no espere que el proceso de institucionalización esté libre de complicaciones y errores.
  4. Asigne un presupuesto como corresponde a un proyecto estratégico. Es decir, considere esto como una inversión, no un gasto discrecional. Si no lo considera de esta forma lo más probable es que inconscientemente tenga un excusa para detener el proceso.
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La institucionalización no es otra cosa que una transformación cultural, es decir el modificar las “formas de hacer” y las “formas de ser” de los miembros de una empresa, empezando por el propietario de la misma. Si logra culminar con éxito la institucionalización de la empresa está asegurando su continuidad y por lo tanto, su aporte al bienestar de la familia empresaria.

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