LOS MOLINOS DE LA MENTE DEL NÚMERO UNO Y SU EQUIPO

Por Alberto Levy*

La especialidad profesional a la que dediqué mi vida, la Dinámica Estratégica-Operacional, requiere tomar muy en serio los aportes de las neurociencias en la viabilidad o el colapso de las organizaciones humanas. Veamos algunos puntos clave (Algunos. Hay montones)

Según David Kolb (1984), el “aprendizaje experiencial” es un proceso mediante el cual se crea conocimiento transformando la experiencia. (NO SE VAYA. ESTE ES SU LABURO).

Este proceso se desarrolla a través de un ciclo repetitivo de cuatro fases: experiencia concreta, observación reflexiva, conceptualización abstracta y experimentación activa.

Ahora vamos a su trabajo. Usted “aprendió” a hacer su trabajo. Voy a suponer que usted es el Número Uno de su organización. Usted sabe ser N1 porque aprendió qué tiene que hacer como N1. Y ¿cómo lo aprendió? Pasando por estas cuatro fases.

La experiencia concreta, como objeto de la observación reflexiva, da lugar a la elaboración de teorías. Por ejemplo, su teoría es, nada menos, cómo se logran buenos resultados económicos en su empresa. Usted, aunque se de cuenta o no, maneja una teoría de cómo se gana guita (¿Estará bien esa teoría?)

De éstas teorías se extraen, a su vez, hipótesis respecto de su aplicación en situaciones futuras que operan como guías de la acción y abren paso a nuevas experiencias concretas (Si hasta ahora funcionó, ¿mañana va a seguir funcionando?). Así, en el pasaje de una fase a otra durante el proceso de aprendizaje de su laburo como N1 se producen cuatro tipo de conocimientos. Y se necesitan los cuatro para que usted no se funda (No se enoje).

• Entre la fase de la Experiencia Concreta y la de la Observación Reflexiva usted tiene que logar CONOCIMIENTO DIVERGENTE. Es la capacidad de percibir situaciones concretas desde perspectivas diferentes y de integrarlas en una estructura significativa (con sentido, importante) novedosa (innovación). Si usted no hace esto se va a fundir.

• Entre la fase de la Observación Reflexiva y la de la Conceptualización Abstracta usted tiene que lograr CONOCIMIENTO ASIMILATIVO. Implica asimilar observaciones inconexas, incorporarlas en una explicación integradora, crear modelos y razonar de manera inductiva. Resulta imprescindible para la elaboración de teorías (si usted cree que porque dije “teorías” esto es teórico”, le cuento que las teorías son nada menos que sus estrategias, planes, programas, proyectos de cómo ganar guita), evaluar alternativas (de cómo ganar guita), fijar criterios (de cómo ganar guita). Si usted no hace esto se va a fundir.

• Entre la fase de la Conceptualización Abstracta y la de la Experimentación Activa usted tiene que lograr CONOCIMIENTO CONVERGENTE. Ahora usted tiene que deducir qué debe hacer, recortar problemas y tomar decisiones aplicando lo que pasó en su mente en la fase anterior. Si usted no hace esto se va a fundir.

• Y entre la fase de la Experimentación Activa y la de la Experiencia Concreta usted tiene que lograr CONOCIMIENTO ACOMODATIVO. Busca poner a prueba sus teorías (sus estrategias, planes, programas, proyectos de cómo ganar guita) mediante su puesta en práctica. Aquí es el momento de comprobar si lo que decidió funciona o no funciona. Lo siento, si usted no hace esto se va a fundir.

Pero resulta que los seres humanos funcionamos mejor en una de estas cuatro fases. En una de las cuatro somos más efectivos y eficientes. Usted se debe sentir más cómodo en una de las cuatro.

¿En cuál? Piense. ¿Ya descubrió cuál es su fortaleza?. Y ahora tenemos que resolver qué va a hacer con las otras tres porque ya dijimos que hacen falta las cuatro. No se olvide que usted es el N1.

La viabilidad de su empresa depende de que sus estrategias, planes y programas hayan sido filtradas por las cuatro fases (!!!).
Entonces hay dos alternativas. O se las ingenia para desarrollar su mente en las otras tres o arma un equipo, un “Estado Mayor” de cerebros/mentes que lo acompañen en “la Mesa Chica”.

Y aprender a interactuar, aprender a articular y a mantener la vinculación entre los cuatro “estilos dominantes” conformando una totalidad. La integración exige crear esquemas cada vez más comprensivos y abarcadores, capaces de integrar la experiencia, la observación, la conceptualización y la experimentación. Otra vez (sorry) sino se va a fundir (a no ser que tenga mucha suerte y “la pegue” de piola o de carambola)

Cuando el desarrollo cognitivo es armonioso, cada uno busca integrar las habilidades y los conocimientos característicos de cada una dentro de una totalidad grupal. El avance en este proceso de integración supone un incremento en la capacidad del grupo de enfrentar la complejidad.

No se vaya por lo que le voy a contar ahora.

Según sus supuestos epistemológicos, ontológicos y conceptuales, es posible distinguir tres tipos de teorías sobre el pensamiento estratégico (o sea, sobre el aprendizaje, que es lo mismo) (Pérez Echeverría et al., 2001).

• Teoría directa. El conocimiento de una persona es una “representación adecuada” o correspondiente de la “realidad” en sí. La mente actúa como un espejo que copia pasivamente al “objeto” (por ejemplo el “objeto” puede ser el marcado, las maniobras de los competidores, las tendencias tecnológicas) sin introducir ninguna clase de distorsión. Pueden distinguirse grados más o menos exhaustivos de conocimiento (según el reflejo del objeto sea completo o parcial) y determinarse su verdad o falsedad (según se corresponda con lo real o no). Para esta teoría, el pensamiento estratégico, (o sea el aprendizaje) es “imitación” de la realidad. Usted logró meter la realidad “TAL CUAL ES” en su cerebro.

• Teoría interpretativa. Esta otra teoría le asigna usted un rol “mediador”, ya que usted debe poner en juego un conjunto de procesos cognitivos (laburo mental) para lograr “copiar” en su cerebro/mente al “objeto” (el marcado, las maniobras de los competidores, las tendencias tecnológicas). Si bien la meta es lograr la adecuación perfecta entre “lo real” y la “representación” que usted hizo (su percepción), esto va a depender de qué cosas usted “usó” para pensar e “interpretar” .

• Teoría constructivista. “El conocimiento es una construcción elaborada en un contexto social y cultural en relación con ciertas metas. Esa construcción proporciona modelos tentativos y alternativos para interpretar el objeto, cada uno de ellos con diferentes niveles de adecuación según el contexto en que se apliquen y su potencia explicativa” (Pérez Echeverría et al., 2001, p. 159).

Desde nuestra perspectiva, la teoría constructivista es la que mejor se adecua al desarrollo de la estrategia, ya que conceptualiza a el pensamiento empresarial (aprendizaje) como un procedimiento al servicio de un propósito fijado por el sujeto (o sea, usted). No se orienta hacia un saber realista y contemplativo sino hacia la construcción de hipótesis y teorías orientadas hacia el logro de objetivos (los suyos).

Cuando nos referimos a que nuestro trabajo es ayudar a enfrentar la necesidad del desafío sistemático de la estrategia, estamos indicando la necesidad de revisar su ENCAJE y su VIABILIDAD en función del entorno en el que su empresa opera.

Pero además y para terminar.

Los comportamientos interactivos grupales que se desarrollan en las empresas operan de manera simultánea como estímulo, respuesta y refuerzo. Cuando una persona dice a otra “quiero ayudarte porque siempre fuiste generoso conmigo”, está manifestando su postura, puntúa la comunicación. El concepto puede explicarse mediante el siguiente ejemplo (Watzlawick et al., 1967).

Supongamos que la nación A se arma para protegerse de un posible ataque de la nación B. La nación B considera este hecho como una amenaza de A y, por lo tanto, decide incrementar su potencial bélico como medida defensiva. Ahora A tiene la prueba de los planes agresivos de B. Es fácil darse cuenta de que la discrepancia en la puntuación está sentado las bases para un problema grave —en este caso— de la interacción entre países.

Cuando quienes participan en la comunicación parten de un supuesto no constructivista, la consecuencia es la ceguera respecto de la puntuación que hace el otro. Las partes actúan desde la creencia ingenua —acrítica— de que su representación refleja fielmente la “realidad”. Por lo tanto, al no considerarla como una INTERPRETACIÓN guiada por la puntuación particular realizada por cada individuo, se pierde la posibilidad de “ver”, es decir, de reconstruir —aunque sólo sea de modo aproximado— las puntuaciones que están haciendo los demás.

El ejemplo de las naciones, como muchos otros, señala un círculo vicioso que observamos cotidianamente en innumerables circunstancias. Si adoptamos una visión cognitiva sistémica —según la cual todo comportamiento es simultáneamente estimulo, respuesta y refuerzo—, debemos pensar que ningún comportamiento es sólo la causa de otro comportamiento sino también su efecto.

La PUNTUACIÓN opera como la función organizadora de la INTERPRETACIÓN y, por esta razón, debe tenerse en cuenta a la hora de analizar la INTERACCIÓN.

Usted es el N1. Esto no puede dejar de tenerlo en cuenta. Piense que esto se puede incorporar en el funcionamiento de su grupo de trabajo. Sólo hace falta que usted promueva la humildad individual y grupal para que nadie se crea la mamá de Tarzán y que todos estén dispuestos a mejorar el funcionamiento del grupo para fijar mejor los objetivos y lograrlos también mejor. Sólo por hablar de esto en serio, es altamente probable que la cosa cambie en serio.

BIBLIOGRAFÍA

Kolb, D.A. (1984). “Experiential learning. Experience as the source of learning and development”. Englewood Cliffs (N.J.): Prentice Hall.

Pérez Echeverría, María del Puy, José Ignacio Pozo, Nora Scheuer y Mar Mateos (2001) “En busca del constructivismo perdido: concepciones implícitas sobre el aprendizaje” en “Estudios de psicología”, vol22, núm. 2, Madrid: Fundación Infancia y Aprendizaje

Watzlawick, P.; Bavelas, J.B.; Jackson, D. (1967). “Pragmatics of human communication. A study of interactional patterns, pathologies and paradoxes”. New York: Norton.

*Alberto Levy es Director General de Levy – Dinámica Empresarial.
Es Doctor en Ciencias Económicas, UBA, Doctor en Psicología, UBA, Project Management Professional, PMI, Profesor Emérito, UBA, Profesor Emérito, Foro Europeo, Navarra, España, Profesor Especial, MBA / UCA, Director Posgrado en Alta Dirección en Dinámica Estratégica-Operacional, ESEADE
Ha sido Visiting Scholar en el Harvard Business School de la Universidad de Harvard, ha realizado el Residency Program en el Mental Research Institute de Palo Alto, California. Es Master Consultant, Institute GR for Organizational Development, Israel