Tu organización gasta casi todo el presupuesto en conocimiento

por Javier Martínez Aldanondo

Cada vez que pregunto cuál es la mayor partida en el presupuesto de una organización, la respuesta es siempre la misma: Personal. No importa si es pública o privada, da igual el tamaño, el país o el sector de la economía, en todos los casos los salarios suponen desde un 50 o 60% del presupuesto en empresas industriales hasta más del 90% en organizaciones de servicios. La conclusión es evidente: todas las organizaciones son de conocimiento porque ya invierten la mayoría de sus recursos en conocimiento. Cuando una empresa paga un sueldo, lo que hace es pagar a una persona para que ponga su conocimiento al servicio de la organización de forma que contribuya a entregar el producto o servicio que esta provee a sus clientes o usuarios. Y si lo miramos desde el punto de vista de los individuos, lo que todos hacemos es “alquilar” nuestro conocimiento a una organización, o directamente a un cliente, a cambio de una contraprestación económica. No alquilamos la fuerza de nuestros músculos, como en el pasado, sino nuestro cerebro. Hace tiempo que vivimos en el reinado de las neuronas. Y en el momento que ya no estamos satisfechos, nos marchamos, le alquilamos nuestro conocimiento a otra organización y nuestro anterior empleador pierde ese conocimiento. Esto, por supuesto, hasta que también las máquinas cuenten con suficiente conocimiento como para hacer las tareas que ejecutamos las personas (automatización).

Y cada vez que pregunto en un taller “Cuándo tus hijos te preguntan en casa a qué te dedicas y si les puedes enseñar el resultado de tu trabajo ¿qué les muestras?”, todo el mundo se mira incrédulo siendo conscientes de que no tienen nada físico donde se pueda tangibilizar el valiosísimo trabajo que hacen…

La crisis desatada por el coronavirus demuestra, por si todavía hiciese falta, lo dependientes que somos del conocimiento. Por un lado, la razón por la que el coronavirus está causando no solo gigantescas pérdidas económicas de valor incalculable sino una preocupante epidemia de miedo es por la falta de conocimiento: carecemos de vacuna para curarlo. La ausencia de conocimiento demuestra lo que explicábamos en la última columna respecto de que el conocimiento que teníamos hasta ayer no es suficiente. Eso significa que la única manera de resolver la epidemia pasa por aprender (generar nuevo conocimiento) y no solo en el ámbito de la investigación para desarrollar un fármaco sino a todos los niveles que incluyen prevención, tratamiento, comunicación, etc. La realidad nos restriega, cada día, nuestra ignorancia en la cara.

Ahora bien, hay un aspecto esencial que es imprescindible entender ¿Cuándo te importa el conocimiento? Solo en el momento que te das cuenta de que lo necesitas y no dispones de él. Mientras sabes lo que te hace falta para actuar, el conocimiento es transparente, no lo percibes porque los intangibles quedan fuera de nuestro radar. Pero en el momento que debo hacer algo y el conocimiento que necesito ya no es suficiente o no me permite conseguirlo, en ese instante su importancia se vuelve vital. ¿Y qué hacemos las personas cuando no sabemos algo que necesitamos? Preguntar. Curiosamente, el proceso de aprendizaje siempre empieza gatillado por una pregunta sobre algo que necesitamos y nos importa pero no sabemos. Sin embargo, todo el proceso educativo está diseñado alrededor de las respuestas: debemos responder correctamente preguntas que no nos hacemos nosotros sino el profesor, la escuela o la universidad. Resulta antinatural porque si la pregunta no es tuya, la respuesta te importa poco… El mundo ha progresado gracias a las preguntas y nuestra capacidad de interrogarnos marca la diferencia entre progresar y cambiar o mantenernos rígidos y caducar ¿Y cómo ocurre el proceso de preguntar? Generalmente, primero nos preguntamos a nosotros mismos. Walter Scott sostenía “la parte más importante de la educación del hombre es aquella que él mismo se da”. Es decir, eres tu mejor profesor. Ya que estarás contigo durante toda tu vida, resulta primordial perfeccionar la habilidad para aprender, ser capaz de hacerte las preguntas adecuadas y no cualquier pregunta. Cuando no encontramos una explicación útil, se abren 2 caminos: Preguntar a ALGUIEN y/o preguntar a ALGO.

• Para poder preguntar a ALGUIEN, se deben dar al menos 2 condiciones. 1. Saber quién sabe lo que yo necesito saber. 2. Que esa persona esté disponible para compartir conmigo su conocimiento (todo ello sin contar con que yo tenga los mecanismos para acceder a esa persona y que posteriormente sea capaz de aplicar ese conocimiento). A medida que aumenta el tamaño de la organización, disminuyen las posibilidades de saber “quién sabe qué”. Las elevadísimas cargas de trabajo dificultan el hecho de que las personas tengan tiempo disponible para ayudar a otras (a quienes muchas veces no conocen) con su conocimiento. Son muy pocas las empresas que reconocen y premian a aquellos que contribuyen con su conocimiento a facilitar el trabajo de sus colegas. Cuando no existe un vínculo de confianza, los individuos tienen menos posibilidades de colaborar entre sí.
• Preguntar a ALGO es, como confiesan la inmensa mayoría de profesionales, preguntarle a Google ¿qué podemos deducir de ese dato objetivo? Si los empleados recurren a Google, significa que los sistemas de información internos de su organización no funcionan. Google no sabe por qué le preguntas lo que le preguntas ni qué harás con lo que te responde y por eso, y con todo el valor que ello aporta, lo que te dice es: “he encontrado 254.721 entradas sobre lo que estás buscando, buena suerte”. Afortunadamente, se van desarrollando sistemas, como el de Zapiens, mucho más inteligentes. Hay algo que pocas veces solemos tener en cuenta. Para que puedas encontrar y aprovechar conocimiento sistematizado en Google (o en los repositorios internos de tu organización), alguien ha tenido que realizar previamente 3 procesos bastante laboriosos y muy poco agradecidos: el primero es capturar conocimiento y sistematizarlo, el segundo es organizar ese conocimiento de manera que te resulte fácil encontrarlo y el tercera es difundirlo, asegurar que se encuentre disponible cuando lo necesites. Mucha gente sigue usando internet como si los contenidos que consumen se generasen mágicamente…

Acceder a conocimiento de forma directa, mediante interacción entre personas lo denominamos coloquialmente ¿QUIÉN me ayuda? y hablamos de rutinas basadas en la conexión entre personas, instancias/reuniones colaborativas, comunidades, etc. diseñadas para intercambiar conocimiento, reflexionar, preguntar, analizar. Algunos ejemplos de este tipo de rutinas son:

• Reunión, con periodicidad diversa, para recoger Aprendizajes Inmediatos tras una actividad (aquí se explica cómo funciona el After Action Review)
• Reuniones semanales de puesta en común del estado de las actividades/proyectos (dificultades encontradas, necesidades, recomendaciones, ideas y experiencias de otras áreas, etc.)
• Reuniones de Aprendizaje Pre-Proyecto (McKinsey explica aquí como funciona un pre mortem)
• Reuniones de balance Post-Proyecto para recoger lecciones aprendidas
• Análisis grupales de éxitos y errores para identificar buenas prácticas
• Intercambio de conocimiento en sesiones colaborativas como la Asistencia de Pares (ayuda por parte de otros, que pueden ser externos, que ya han hecho lo que nosotros pretendemos hacer, a quienes les trasladamos las consultas en las que requerimos apoyo y nos aportan su conocimiento)
• Comunidades de práctica como instancia de aprendizaje permanente donde profesionales que comparten una práctica común interactúan, se consultan e intercambian experiencias
• Sistema de Páginas Amarillas para encontrar expertos y su conocimiento

En todos estos casos, estamos hablando de rutinas de reflexión y aprendizaje grupal, donde todos los participantes actúan como proveedores y receptores de conocimiento. Nuestra experiencia nos indica que cada vez que hacemos un diagnóstico y preguntamos cuantas de esas rutinas están integradas como parte de los procesos de trabajo de cualquier organización, la respuesta es casi nula. No se hacen, no hay apenas espacios para pensar (ni a nivel individual ni grupal) ni tampoco para compartir, menos aún para sistematizar.

Acceder de manera indirecta, mediante conocimiento documentado y disponible en sistemas, repositorios, plataformas, etc. lo denominamos ¿QUÉ me ayuda? Nos referimos a activos de conocimiento que recogen aprendizajes y pueden tener múltiples formatos como documentos, vídeos, imágenes, infografías, animaciones, planos, narraciones, sonidos, páginas web, etc. Ojo, no todo documento contiene conocimiento ni mucho menos. Un informe de un proyecto no es un activo de conocimiento a no ser que incluya los aprendizajes generados a lo largo del mismo y esté elaborado para que otra persona pueda tomar decisiones a partir de su consulta. Algunos de los ejemplos más habituales son los siguientes:

• Historias y Casos de estudio donde se recopilan los aprendizajes de un proyecto
• Errores habituales(existen organizaciones, como Ingenieros sin fronteras, que publican informes de errores anuales, la NASA publica en su web un apartado llamado “mi mejor error”.
• Recomendaciones y ejemplos (incluyendo preguntas frecuentes) para actuar ante distinto tipo de situaciones
• Procedimientos, manuales, directrices, etc.
• Checklists
• Píldoras de contenidos
• Materiales de formación
• Repositorio de documentos o base de conocimiento que recoge activos como pueden ser buenas prácticas, lecciones aprendidas, etc.

Conclusiones: La semana pasada, durante la reunión de kick off del proyecto de gestión del conocimiento con una empresa constructora, nos preguntábamos: ¿dónde está la clave en este negocio? ¿en las materias primas como cemento o ladrillos que se usan para construir? ¿en la costosísima maquinaria pesada que permite realizar complejas obras de infraestructura? Siendo una empresa dominada por ingenieros, todo depende de las neuronas de sus profesionales, de su conocimiento para ganar contratos, administrarlos eficientemente en tiempo y presupuesto, etc. Las materias primas o las máquinas son un commodity, se pueden adquirir fácilmente. El conocimiento para gestionar ese negocio tan específico, no.

Parece obvio que la decisión para todas las organizaciones no consiste en si deben o no hacer gestión del conocimiento porque ya lo hacen desde el primer día. El asunto es si lo quieren hacer de manera inteligente y planificada o si prefieren dejarse arrastrar por la inercia porque es indiscutible que están invirtiendo casi todos sus recursos en conocimiento cada segundo que pasa.

Conocimiento y aprendizaje forman un binomio inseparable: El conocimiento asegura la viabilidad presente de la empresa (corto plazo y resultados inmediatos) y el aprendizaje garantiza la viabilidad futura porque el conocimiento se transforma en la medida que clientes, servicios, competencia o mercado, cambian. Podemos hablar de 2 grandes caminos para gestionar el conocimiento y aprender. Un camino que asegure que las personas pueden acceder al conocimiento de sus compañeros mediante interacción directa y un camino que facilite el acceso a través de activos de conocimiento. La mayoría del conocimiento crítico necesario para la supervivencia de cualquier empresa reside en la cabeza de sus colaboradores (y cambia cada minuto) y una pequeña parte está plasmado en activos. Necesitamos conectar a las personas entre sí de forma permanente y también conectarlos con el contenido que les permita realizar su labor de manera más eficiente, re-aprovechando el inmenso stock de conocimiento que la organización ha acumulado a lo largo de su vida. Mientras no lo hagamos, al menos tenemos la obligación de ser conscientes de que estamos dilapidando el principal activo de la empresa.

Autor Javier Martínez Aldanondo
Socio Cultura de Aprendizaje de Knowledge Works
javier@kworks.cl y javier.martinez@knoco.com